論企業人才流失危機管理系統的構建

景宇琨 石亞娟

一、人才流失危機的歸因分析

造成人才流失的因素很多，大致可分為：社會環境因素和企業內部因素。

(一)社會環境因素

知識經濟的發展加速了人員的流動，但許多人才無序流動的現象是由于人才流動缺乏監督和法律規范。還有社會環境變化引發員工價值觀念的變化，經濟發展引發的人才管理變革、法律法規的調整引發員工對現有待遇高期望都會導致人才的流失。

(二)企業內部環境因素

來自企業內部的因素有企業管理機制不完善，企業文化缺失，管理者自身能力和領導風格與人力資源配置的不協調等。

實踐中，人力資源自身管理不善是危機的主要來源，體現在以下幾方面：

1、缺乏有效的人力資源規劃，人力資源與企業發展戰略不匹配。不能確保自身在需要的時間和崗位上獲得需要的人才，在核心員工突然離職后不能及時替補，導致危機的發生。

2、人員招募不力，人事任用不當。招聘針對性不強，甄選隨意性大，招聘標準缺乏依據，最終因人崗不合而導致員工離職。

3、績效考核體系不公正和激勵機制問題，表現有：管理者固守集權式領導，不肯授權或不合理運用考核結果；考評方法單一，沒有從多角度進行考評，有失公允；考評人不能本著公正公平的態度進行考核，無法有效區分員工優劣，甚至會在員工間造成不滿傾向的增加，進而引發離職。

二、人才流失危機的引發機理模型

第一，環境對人才流失危機的引發作用。員工狀況的變化受到企業外部宏觀環境以及內部環境的影響。企業在實現目標的過程中，影響員工對企業態度的因素可能有企業的發展戰略、企業文化、組織結構及管理方式的變化。如果組織在這些方面發生變化，可能在一定程度上與員工的價值定位產生沖突，此時員工會根據自身的價值期望調整他對企業的態度來適應環境。當員工無法適應組織環境時，便會出現悖逆心理。

第二，組織的管理行為對危機引發的作用。前面講到環境影響員工的態度，但它僅僅是一個媒介，決策者、管理者作為組織環境變化的施動者，他們對組織環境的改善和緩解員工不滿意態度起著關鍵作用。

員工的離職過程一般為：首先是抱怨倦怠態度的出現，其次發生抗拒行為，進而作出離職決策，最終產生離職行為。如果管理者在抱怨階段實施適當的干預，那么一切將回歸常態。但如果管理者對員工抱怨放任不管，則會導致其情感上的失望，進而產生職業倦怠，對其工作績效產生較大的影響。

三、企業人才流失危機管理系統的構建

由人才流失危機的歸因分析和引發機理可知，人力資源管理實踐偏差是危機發生的根本原因，因此，人才流失危機管理系統主要通過對企業人力資源管理活動進行監測，及時發現危機征兆，并對其進行診斷，提出預控對策，以化解人才流失危機所造成的風險。

(一)準備階段

此階段主要是構建人才流失預警指標體系，確定界定預警限，并通過預警指標體系對公司人力資源管理狀況進行監控。人力資源部門可針對本企業情況，從危機征兆中選擇具有代表性的預測因子，建立預警指標體系。對便于直接計量的預警指標，如缺勤率、工作差錯率等，可根據企業歷史資料設定預警指標的報警區間。預警限是預警指標值的上限，達到此值時系統應發出預警信號。

(二)事前控制

此階段是對企業人力資源管理狀況進行分析與評估，并給出預控對策的過程，包括監測、診斷和提出預控對策環節。要依據預警指標體系對公司實際人力資源數據進行監測與比較，目的在于跟蹤人力資源管理的波動，及時發現異常變動。診斷主要是對監測過程所捕捉的異常現象進行分析，看其是否超過預警限，并且對異常現象的成因及異常波動超過預警限的程度等進行評估。在此基礎上形成診斷結果，為預警對策的選擇提供依據。預控對策是在以上環節基礎上對危機的早期征兆進行矯正與控制，并需要建立預控對策庫。

(三)事中管理階段

危機管理發生在預控對策無法有效扭轉人力資源管理劣性趨勢，而不得不采取應急處理措施的情況下。危機發生時，決策小組參考危機應對預案，結合分析現實問題，并與企業高層交流，尋找解決方案，如啟用人員接替計劃來頂替突然離職的關鍵職員，避免工作的中斷。

對于已經提出離職要求的員工來說。管理者也不能簡單處理，應該有計劃地對此進行管理。

首先，做好高職面談，尊重員工的決定。面談中要認真傾聽他們對企業的意見，尤其要了解員工離職的真正原因，從而找到員工的心理突破點，并且通過與員工的溝通了解企業確實存在的問題。如有回轉可能，管理者要制定有針對性的說服計劃來擊破員工的心理防線，并且對于員工提出的困難和企業中確實存在的問題要盡可能地解決，以使影響員工離職的因素降到最低，從而可以在一定程度上將人才流失這一危機事件處理好。

其次，以人性化的態度處理員工離職流程。企業不要通過一些強制手段來留住員工，而應讓其明白無論何時覺得企業適合他的發展，仍可以再到該企業任職。

第三，應積極地與離職員工保持聯系。與新人相比，前雇員更熟悉企業文化、公司業務，較之新進員工降低了不少招聘和培養成本，還會給企業帶來更多的新經驗。而且受過企業培養的人才在順利跳槽，并且沒有遇到任何非難后，一般都會對企業有一種感情情結，如有可能，他們會以各種方式報答企業。這樣的一個人才情結往往會成為企業很大的財富，它所起到的作用是難以估量的。為此包括摩托羅拉、IBN在內的很多公司都針對主動辭職的員工設立了“回聘制度”，盡可能留住有價值的人才。

(四)事后處理階段

進入此階段，首先應對危機管理工作進行全面評價，分析危機的成因，對危機中所暴露出來的問題進行分析，檢討危機預防和應對措施，尋找各環節的失誤或缺陷并加以改進。在此階段，最根本的工作是完善管理體系，從整個企業系統角度強化人力資源管理，有效實施人本管理，提升管理的廣度和深度。建立協調發展的企業文化，凝聚人心；營造寬松的才能施展空間，做到人盡其才；增加入力資本投資，使員工自身價值與企業價值共同提升。這樣才能構筑人力資源優勢地位，加之清醒的危機意識、完整的危機管理系統。以實現企業從人才流失到吸引人才的轉變，把人才流失危機變為企業進一步發展的機遇。