溫州民營企業的新跨越新提高

摘要：文章以浙江新湖集團為例，研究了溫州民營企業發展的新趨勢，就是在企業制度、發展戰略、管理手段、運作方式、企業理念等同改革初期的民營企業的相比，實現了新的跨越、新的提高。

關鍵詞：民營企業；市場經營；企業制度

中圖分類號：F276文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）05-0019-03

中國在改革開放實踐中，形成了蘇南模式、珠江三角洲模式和溫州模式等著名的區域經濟模式。溫州模式的精髓是民營經濟與市場機制的有效結合。溫州通過深化民營化改革，大力發展民營經濟，有效地調整了所有制結構和利益分配關系，為經濟發展提供了內在強大的動力和活力；通過推進市場化進程，發揮了市場機制的基礎性調節作用，有效提高了社會資源的配置效率。正是依靠民營化、市場化改革，溫州才空前加速了工業化、城市化和現代化進程，促進了從農業經濟向工業經濟、從傳統社會向現代社會的轉變，取得了令世人刮目相看的輝煌成就。溫州模式成為各地競相借鑒和學習的一種“模式”，在全國遍地開花結果。

溫州是中國在改革年代民營企業的重要發祥地。溫州的民營企業包括溫州當地民營企業和溫州人在外地舉辦的民營企業兩部分，它們的發展為中國的民營化、市場化改革作出了巨大貢獻。溫州民營企業發展以鄧小平1992年的南方視察講話為時點可分為兩個分階段。在鄧小平1992年視察南方講話前的階段，中國改革處于摸著石子過河的探索階段，溫州民營企業的發展的貢獻在于創造了一種可供選擇的經濟模式。在鄧小平1992年視察南方講話發表以后，中國經濟市場化改革方向和民營企業的地位已經“合法化”，民營企業進入新的發展階段。

一些研究溫州模式的專家認為，隨著中國各地民營企業的大發展，溫州民營經濟發展的先發效應逐步弱化。溫州本地民營企業還存在著產業結構和企業規模結構不合理問題。例如，在溫州工業化進程中，制造業結構演變仍然基本局限于低加工度和低附加值的皮鞋制品、服裝、塑料制品和小五金、小電器等傳統勞動密集型行業，而重工業和高新技術產業的比重極小；在企業的規模結構上，以中小企業居多，絕大多數溫州民營企業至今都保持著封閉式家族企業的形態，既不能讓外人進入，也不想與其他企業聯合和合并，更不愿被其他企業收購和兼并，以致平均企業規模依然很小，少有股份有限公司特別是民營上市公司；在產業組織上，水平分工有余，而垂直分工不足?；谶@些原因，國內有些專家認為，溫州民營企業已經落伍。

如果就溫州本土而言，前述看法是符合實際情況的。但如果從在鄧小平1992年視察南方講話發表以后，許多溫州人在外地特別大城市創辦民營企業的實踐來看，情況就完全不同了。因為在這一階段，許多溫州人在外地特別大城市的創辦民營企業規模越來越大，技術水平、產業層次、企業治理結構和管理方式都發展了根本性的變化，進入了一個嶄新的發展階段。下文試以浙江新湖集團股份有限公司為例對此加以闡述。

浙江新湖集團股份有限公司是一家按現代企業制度組建的大型企業集團，注冊地浙江杭州，企業信用等級連年被評定為AAA級，中國百強民營企業。多年來，新湖集團在行業布局、規模擴張、區域拓展上以驚人的速度發展，公司實力不斷壯大。新湖集團控股了新湖中寶股份有限公司（證券代碼600208）、浙江新湖創業投資股份有限公司（證券代碼600840）和哈爾濱高科技集團股份有限公司（證券代碼600095）三家上市公司。2007年三家上市公司總市值達400多億人民幣；此外還控股湘財證券股份有限責任公司、嘉興乍浦港開發集團有限公司等。新湖集團業務的地域分布在中國東部為主的廣大地區，包括浙江、上海、北京、天津、江蘇、安徽、江西、山東、遼寧、黑龍江、青海等省市。

新湖集團的快速發展在于，企業制度、發展戰略、管理手段、運作方式、企業理念等同改革初期的民營企業的相比，實現了新的跨越、新的提高。

一、在機制靈活的基礎上實行制度規范

企業制度是企業發展的生命。改革初期民營企業的發展，是在計劃經濟體制和國有、集體企業依然存在體制僵化、效率低下的情況下，率先創造了比較靈活的企業機制，從而贏得了體制結構上的先發優勢。然而，隨著市場經濟的發展，家族企業特別是輔之于家族式管理的企業，已經不適合現代市場經濟條件下企業的管理優化和規模擴張。建立現代企業制度是民營企業發展的方向，是民營企業上規模、上檔次、上水平的必然選擇。新湖集團于20世紀90年代初，幾乎在新中國第一部《公司法》出臺的同時，即設立股份有限公司，以后又以公司上市為目標，建立公司法人治理結構和內部管理制度。隨著企業規模的不斷擴大，集團相應建立并不斷完善企業管理模式，有效地適應了企業管理鏈的延伸。新湖管理模式獨具特色，包括成熟的發展理念、高效的經營作風、良好的敬業精神、有效的激勵機制、嚴格的內控制度、及時的過程控制、規范的技術支撐、成熟的后援服務。在中國特定的經濟轉軌時期，新湖企業機制相對于原有國有企業，它是靈活的；而相對于家族式企業，它又是規范的。這為企業的快速發展奠定了制度基礎。

民營企業的發展，制度是保證，規模是基礎，產權多元是核心，人才是關鍵。建立現代企業制度的最終目標是推動企業健康發展，適應現代市場經濟發展變化的要求。民營企業制度創新的方向應該是，產權結構由單一化向股份化轉變，企業決策由個人化向民主化轉變，企業班子由家族化向專業化轉變，員工管理由雇用化向人性化轉變。

二、在生產經營的基礎上進行資本經營

企業由生產經營型向資本運營型的轉變是一個跳躍。如果把生產經營型戰略稱為“內部管理型戰略”，那么資本運營型則是企業的“外部交易型戰略”。企業的發展壯大離不開這兩種戰略的交替運用，而資本運營的形態更高。資本運營就是把企業所擁有的一切有形的存量資產變為可以增值的活化資本，通過不斷流動、裂變組合、優化配置等各種方式進行有效運營，以實現最大限度的增值。能否有效地不斷地進行資本運營，是民營企業能否迅速擴大發展的重要所在。在中國大陸，資本市場的發展是近十多年的事，機遇很多，空間很大，“運用之妙，存于一心”。新湖始終注重資本經營，并不斷提高運作能力和水平。在資本經營的領域，許多“行當”諸如公司上市、股權收購、企業兼并、土地置換、證券期貨……新湖都有成功的運作。現在新湖控股三家上市公司、一家大型證券公司、兩家期貨經紀公司，參股兩家銀行。有人認為資本運作就是圈錢，這是十分膚淺的說法。善于進行資本運作能夠促使資本最大限度增值和企業最快速度發展。

新湖資本經營的一條成功經驗在于善用資本工具。例如，新湖中寶的前身中寶科控投資股份有限公司，是一家1999年在上海證券交易所上市的浙江上市公司，在其上市后的較長時期內，由于主營業務分散，缺乏核心競爭力，盈利微薄，企業價值未能得到有效挖掘，各利益相關主體相應的利益難以得到充分體現。2006年底，經過較長時間的醞釀、操作，經中國證監會批準，新湖中寶采取以資產支付對價認購新股的新方式，向新湖集團定向發行12億股股票，收購新湖集團屬下新湖地產項目。這個“新湖中寶定向發行、新湖地產整體上市”方案的突破點、創新點是，直接以資產支付對價認購新股。中寶股份向新湖集團定向增發新股，新湖集團直接以14家房地產公司的資產支付對價，從而達到注入優質資產的目的。重組后，新湖中寶主營業務順利實現了戰略轉型，產業結構趨于合理，盈利能力顯著增強，資產負債率明顯下降，一舉擺脫困擾經營業績多年低迷的狀況，資產規模、經營實力躍上了一個新臺階，為可持續發展奠定了良好的基礎；對中小股東來說，優質資產的規?；⑷?，每股收益的成倍性增長，現實和長遠利益得到了切實保障。使新湖中寶逐步成為一家主業鮮明、治理規范、盈利良好、儲備豐富、前景廣闊的上市公司。而新湖集團的房地產資產原評估價38億，在證券市場上市值很快增值了幾倍。資本市場確實能給企業發展平添幾分“魔力”。

三、在抓住政策機遇的同時搶抓市場機遇

在民營企業第一階段凡是快速發展，都是抓住了中國轉型特定時期的“政策機遇”。改革開放初期，面對長期計劃經濟體制下造成的短缺和貧困局面，中共第二代領導人作出了改革開放的決策。然而，改革開放初期，即使在中央領導集體里，究竟往哪兒改、怎么改、改到哪種程度，不僅不是十分清楚，而且也存在著不同的看法。這就形成許多政策空白點，誰敢闖敢試，就贏得發展先機。到了第二階段，民營企業的發展已經合法化，政策規范趨于明朗，企業進一步發展，就要掉轉目光，緊緊把握市場機遇，捕捉逐步規范的現代市場經濟給予企業發展的機會。有道是“小企業做事、中企業做市、大企業做勢”，“做事”就是產品生產，“做市”是搞市場營銷，而“做勢”則是研判市場經濟的大勢，因勢利導、順勢而上、抓好機遇、有所作為。新湖比一般企業之所以發展得快，善于“做勢”是一大原因。新湖在市場經濟發展許許多多關鍵點上，往往能夠超前進行“分析—判斷—決策—行動”，贏得了商機。在中國大陸證券市場發展伊始，新湖大膽從事股票期貨的操作，迅速完成原始積累。當證券市場風險累積之際，新湖轉入大舉創辦實業。當房地產業剛剛起步時，新湖積極介入，從做規模到做品牌，迅速形成主業。20世紀初在大陸A市場一撥熊市到來之前的高位上，新湖割舍手中的股票，剛好趕在房地產市場將起未起之時，將資金悉數購買儲備了土地。之后新湖又適時地把礦產業作為重要的戰略投資方向。新湖每抓好一個機遇，企業就跨躍一個新的臺階。

“風生于地，起于青萍之末”。同第一階段搶抓機遇需要勇氣相比，中國步入新的發展時期，搶抓機遇更需要智慧和眼光。例如，中國大陸A股市場上市公司改革前的股權分置，即上市公司的股份按能否在證券交易所上市交易被區分為非流通股和流通股，這是中國經濟體制改革轉軌過程中形成的特殊問題。它扭曲資本市場定價機制，制約資源配置功能的有效發揮，導致了A股市場利益格局的紊亂、融資功能的匱乏、誠信體系的缺失。雖然，在幾年之前，新湖尚不能具體預測股權改革的時間和方式，但覺察到它存在的不合理性，認為必定會進行一番改造。于是，悄然以很低的價格，協議收購一批批上市公司的國有非流通股，股權分置改革后，其市值大增。抓市場機遇能力的差別也許就形成了企業間發展速度的差別。

四、在地域多元化同時實行戰略投資多元化

大量外出經商辦企業是溫州市場經濟發展的一個比較特殊的現象。地域多元化使溫州大小老板在本地“全民經商”發展空間局限的狀況下贏得了擴張發展。但在這一階段中，地域多元化更多是原有產業的“復制”，而沒有在擴張中提升。進入第二階段，溫州在外企業逐步通過戰略投資，實現產業多元化，從而提升產業層次。這里的“奧秘”在于，企業進行戰略投資不局限于原有的經驗、技術、人才，而是有效發揮資本經營的優勢，運用戰略投資、策略投資等資本運作的手段，進行“整合”，對于一些成長性、高科技行業，按照現代企業財富共享理念，善于融合原有的優秀職業經理人和優秀團隊，把企業自身的資本運作專長、先進的管理模式與被投資企業的專業人才經營專長有機結合起來，實現良好的企業擴張和產業提升。如今，新湖集團公司業務覆蓋中國東部為主的廣大地區，產業覆蓋房地產、金融、礦產、港口、醫藥、農產品加工、貿易、旅游、教育等多個行業，形成多業并舉、綜合發展、良性互動的格局。房地產是新湖的核心產業之一，現有開發經營30多個房地產項目，分布全國二十多個城市，開發總量達到1000余萬平方米。新湖在投資金融產業方面進行過諸多成功的探索和實踐，曾投資杭州商業銀行，成為該行最早的民資股東。目前哈高科是溫州市商業銀行最大的民資股東之一。新湖中寶參股了盛京銀行股份有限公司、控股浙江天地期貨經紀有限公司。2007年新湖投資14多億控股湘財證券股份有限責任公司。近年來新湖把礦產業作為重要戰略投資方向，出資9億元投資年產240噸純堿的青海堿業有限公司?？毓缮綎|蓬萊金奧灣金礦等礦產企業。新湖控股的嘉興乍浦港開發集團，投資6億多元營建了乍浦港一期碼頭和二期碼頭，初步形成年吞吐20萬標箱和1000萬噸散雜貨的能力。新湖控股的哈高科共研發、生產400多種中西藥，在生物芯片的研發上處于國內領先行列，達到了國際先進水平，主要研究成果已被列入國家“863計劃”。哈高科同時還是國內大豆深加工品種最多、科技含量最高、產業鏈最長、出口量最大、出口國家最多的企業之一。

五、在追求效益最大化的同時講求共贏發展

企業的社會責任就是在守法和保持道德底線的前提下實現利潤最大化。溫州人在改革開放初期最早認識了這個“樸素的真理”。然而，當今世界，以獨贏為法則的有限財富正在向以雙贏為法則的無限財富轉變，企業要成就大事業，就要有更加開闊的胸襟和遠大的目光。正如美國貝瑞·卡特（Barry Garter）《無限財富——知識時代里的一個合作和充實的新世界》所說：“斯密先生提出的關于工業時代中財富創造自我利益驅動的論斷是絕對正確的。然而，正如同所有的變化規律一樣，一個較大的變化包含一個較小的變化程序。自我利益作為財富創造的驅動者并沒有錯，但其既不完整也不連貫。個體通過探求自身利益只獲得了財富的某些層次和某些范圍，只有在照顧自己的同時，也為他人謀求利益，才能獲得更深層、更廣泛、更豐富的財富——這就進入了雙贏世界?！毙潞陌l展證明了這個“法則”的正確性。新湖建立了“財富共享才最有價值”的核心理念，不斷追求高境界，在遵循市場競爭規律的同時，講求雙贏、多贏。上述“新湖地產整體上市，新湖中寶定向增發”的案例中，與許多公司上市目的是出于對資金的被迫需求不同，新湖集團向控股上市公司注入資產的動力更多地源于促進公眾公司良好發展的主動選擇。正如證券界有關人士評價所說，新湖集團幾乎把所有地產開發業務都注入到中寶，可見其資本運作的魄力，突顯其做大做強上市公司的決心。新湖志在長遠，取得了多贏的效果。新湖投資收購湘財證券也是如此。湘財證券是中國最大的證券公司之一，是曾經創造了中國證券界七個“第一”的老牌“貴族”，但在收購之初，湘財證券虧損幾十億，正徘徊在破產倒閉的邊緣，其凈資本未達到證監會治理整頓驗收標準的要求，若不能在限期內解決，湘財證券將失去證券經營資格，同時，湘財證券對債權人（包括大量社保資金和住房公積金機構）面臨巨額兌付危機。新湖受湖南省政府之邀，組織對湘財證券進行考察，毅然達成戰略投資協議，出巨資成功收購湘財證券。這個收購舉措一舉“救活”了湘財證券，也為新湖的發展開辟了新的領域。新湖的資本運作、管理模式與原有的經營團隊完美結合，2007年即實現利潤近10億元，成為證券界一個氣魄非凡重組的雙贏案例。

改革無止境，發展無止境。民營企業要保持永續發展，打造“百年老店”，就要克服“守攤思想”、克服“改革疲勞癥”，保持創造的激情和沖勁，不斷開拓一個個新境界。

參考文獻

[1]陳漭．溫州模式演化與前景研討會綜述[J]．商業經濟與管理．2004，（4）．

作者簡介：葉正猛（1958- ），男，浙江溫州人，浙江新湖集團股份有限公司總經理，研究方向：經濟理論、企業管理。