現代企業內訓師快速培養模式

摘要：現在企業不但需要人才，還需要將人才的知識在企業中有效傳遞。對企業知識結構明確的內訓師更要肩負起企業培訓和知識傳遞的責任。文章介紹了內訓師對于現代企業發展中新的角色和使命，提出了一種內訓師快速培養的模式，并且結合案例，分析了該模型實施的過程以及效果。

關鍵詞：知識傳遞；內訓師；勝任力

中圖分類號：F276.3文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）05-0146-02

知識爆炸式增長，新知識直接用于生產的頻率加速，不斷追求創新使得企業不得不加速自我知識充電，加速新業務開發周期，不斷適應新環境以在激烈的市場競爭中保持優勢的地位。知識增長和產品更新的加速本質上是要求支持企業運作的最基本要素——人不斷的知識充電，熟練新業務，適應變化環境。將具備合適技能的人放到合適位置做合適的事情已經成為企業人力資源戰略管理的核心要素之一。

然而，人的能力和配置很難完全的自適應知識更新，業務變化，環境變遷。培訓、調整是當前解決問題的主要手段。面臨當前的競爭環境，培訓效率和效力的高要求使得企業內訓師的天然優勢越來越突顯，內訓師實際上不只是在講授知識，更是企業績效直接的影響者。

一、內訓師的新職責

現代企業的內訓師已經不只是肩負講授知識的任務。更重要的是肩負結合企業戰略目標，全面分析問題，制定迎合企業戰略目標的培訓計劃，反饋培訓效果，為人力資源提供可靠的資料以支持人力資源部門做出正確的人事招聘，調整，繼任計劃等一系列任務。內訓師的工作目標不是完成培訓，而是提高員工素質以提高企業績效。支持企業績效的提高，內訓師需要高效準確的培訓技巧，需要自我開發課程的能力，需要直接提供人力資源計劃決策支持，可以說內訓師已經成為企業戰略目標實現道路上核心的執行人員之一。

培訓是提高企業績效的手段而不是目的，當今培訓創新主要有包括：內化、E化、磁化、M-Learning、行動學習、培訓基地建設。其中內化是創新培訓的重中之重，它既可有效利用的企業自身資源、又能培養一些培訓方面的優秀人才、同時也給具有授課天賦和興趣的員工提供了很好的展示平臺。

內訓師是培訓內化的一線力量，相對于外聘講師，對企業自身，企業員工，企業業務更加的熟悉，對企業存在的問題的理解更為深刻。作為企業的一分子，內訓師對企業自身的發展更關心，具備天然的工作動力。

二、內訓師快速培養模式

（一）勝任力模型

課程開發，內訓是企業內訓師最核心的工作。企業崗位課程針對性較傳統課程更強，以崗位勝任力為指導，開發崗位課程是課程開發的基本思路。

所謂勝任力是指在一個組織中績效優異的員工所具備能夠勝任工作崗位要求的知識、技能、能力、自我概念、價值觀和特質。它具有三個重要特征：（1）與任務情景緊密聯系，具有動態性，會受到工作環境、工作條件以及崗位特征的影響，在某一工作崗位上非常重要的知識技能，在另外一個工作崗位上可能會成為制約其發展的阻礙因素；（2）與員工的工作績效有密切關系，它可以預測員工未來的工作績效；（3）能夠區分組織中的績效優秀者與績效一般者。優秀員工與一般員工在勝任力上會表現出顯著性差異，組織可以將勝任力指標作為員工招聘、考評以及提升的主要依據之一。

勝任力模型提供了一個整合人力資源功能和服務的通用工具和方法。它能幫助組織、管理者及所有員工甚至整個社會在未來最具挑戰的時代實現更高的工作效率。運用勝任力模型已經為選拔、任用、培養和考核各級員工提供著指導。

崗位的勝任力可以直接反映到對崗位員工技能的要求，從而成為崗位課程開發直接的依據。充分的調研，調查研究，依據勝任力要求確定崗位能力需求是內訓師首要完成的任務。

（二）金字塔式的培訓內化過程

所謂金字塔式的培訓內化過程就是在專業講師，專家的幫助下迅速培養標桿內訓師，使標桿內訓講師在授課技能、課程復制，提升學習力等方面全面提升。再通過標桿內訓講師向企業內訓師隊伍磁化培訓內容。最終使企業內訓師具備課程培訓能力，高效全面地對員工進行培訓，取得優異的培訓效果。圖1，描述了這樣的金字塔結構。

不同公司不同崗位的員工具備不同的行為特征，適合不同的學習方式，學習時間。這是外部講師很難把握的“培訓溝渠”。但是專業講師有著很好的授課技巧，標桿內訓師有著優秀的課程復制能力，這樣就可以通過標桿內訓師在課程內化的過程吸收了專家講師的精華，并結合自己企業的實際進行升華。

此外，依照成功培訓經驗來看，要遵循三條原則來組織企業內的培訓：培訓情境應該與工作情境保持最大程度的一致性；要使得受訓者不僅要知其然，還要知其所以然；在受訓者已經能正確地完成工作幾次之后，仍然向其提供持續的培訓以強化這一學習效果。顯然內訓師可以充分保障上述的培訓三原則。

（三）快速培養模式

內訓師需要發現問題，開發課程，完成培訓三個主要方面的工作。內訓師的快速培養也就是要緊密圍繞這三個方面。從而快速實現培訓的內化，圖2描述了按照針對內訓師培養的時序圖。

在這個培養模式中，要充分和專家、外部講師合作，最終完成內訓師內化的過程。初次調研發現問題確定培訓目標和基本方案完成第一個里程碑即確定大綱。在這個過程中廣泛地調查，專家的分析可以幫助企業內訓師明確問題，制定方針。然后再次深入地調研是為了完成有效的課程設計，以生成課程方案即第二里程碑。最后分層次的磁化內訓師，使內訓師充分的掌握一流的授課技巧，完成從專家到培訓員的課程復制。最終完成由內訓師開展企業內普遍的培訓工作。

事實上，優秀的內訓體系可以有效地改善企業培訓動力弱，缺乏培訓文化，培訓機制不合理，員工參與不積極，培訓效果效率低下等現在企業培訓存在的問題。

三、應用案例

企業內訓一直是杭州移動人力資源開發發展戰略的重要組成部分，是提升公司核心競爭力的一條重要途徑。為了快出人才，多出人才，出好人才；塑造更完美的企業文化，強化員工敬業精神；更有利地勝過競爭對手；杭州移動在企業內訓上一直追求打造一支卓越的內訓師隊伍。杭州移動已經具備一支有規模的內訓師隊伍，且分成了初級和中級，有比較系統的內訓師管理制度?，F階段杭州移動需提升的是內訓師的進階授課技巧、開發部分內訓師課程并內化、系統完善內訓師的管理制度，形成整個內訓師隊伍從選拔、培養、晉升、激勵、淘汰的良性循環。

鑒于以上背景，杭州移動本次項目有三大目標：完善內訓師制度，進階培訓內訓師，開發內化部分課程。具體內容如下：

完善內訓師制度：

1.制定內訓師的激勵、淘汰制度；

2.完善內訓師的選拔、培養制度；

3.制定內訓師授課規劃。

進階培訓內訓師：

1.對原有的內訓師隊伍進行分階；

2.對不同層次的內訓師進行不同的進階培訓；

3.制定一定時期內培養內訓師的規劃。

開發內化部分課程：

1.開發通用類課程，例服務禮儀，情緒壓力管理、營銷技巧等；

2.課程內化給部分優秀的內訓師；

3.課程輪訓（由內訓師進行）。

圖3，描述了案例流程，它實際上圖2模式的實際應用

四、結語

內訓師隊伍提升，內訓師的制度完善，工教矛盾如何解決，內訓師隊伍持續性建設問題，課程開發與內化是企業內訓系統建立的核心問題。培訓工作是企業人事工作極其重要的環節，不僅關系到企業的發展，更關系到員工自身的發展，是一個企業和員工休戚與共的課題。各部門相互配合，通過細致工作，為企業培養一支充滿活力的內部培訓師隊伍，從而為提升企業整體人才質量提供支持，為營造學習型企業文化提供空間，最終是讓企業在激烈的市場競爭中始終具備競爭力。

作者簡介：林瑩銘（1977- ），供職于中國移動杭州分公司人力資源部，經濟師，浙江大學工商管理碩士。