基于任務(wù)關(guān)聯(lián)度與監(jiān)督難易度的團隊激勵機制

肖小勇　曾懷鳳

摘要：由于搭便車現(xiàn)象在團隊生產(chǎn)中很難避免，團隊激勵成為一個重要問題。團隊任務(wù)的關(guān)聯(lián)程度有高有低，團隊成員的監(jiān)督難易不一，綜合這兩個維度，可以得出四種團隊激勵機制：個體激勵、內(nèi)部委托人制度、以“團體激勵”為特征的外部委托人制度、合伙制，分別應(yīng)用于不同的管理情景中。

關(guān)鍵詞：團隊激勵；任務(wù)管理度；監(jiān)督難易度

20世紀70年代以來，團隊這一新型生產(chǎn)方式風(fēng)靡于全球各類企業(yè)乃至非盈利組織，引起眾多管理學(xué)家和經(jīng)濟學(xué)家的關(guān)注和研究。阿爾欽、德姆塞茨認為，如果一項工作同時需要兩個人以上完成，那么就具有團隊生產(chǎn)的特征。企業(yè)實際上就是一種團隊生產(chǎn)方式，即產(chǎn)品是由若干個集體內(nèi)成員協(xié)同生產(chǎn)出來的，且任何一個成員的行為都將影響其他成員的效率。在團隊生產(chǎn)的前提下，如果僅僅觀察總產(chǎn)量，就很難確定單個人對他們聯(lián)合投入的產(chǎn)出所做的貢獻。也就是說，團隊生產(chǎn)的一個基本特征是參與團隊生產(chǎn)的人的生產(chǎn)率是相互決定的，這樣，搭便車的問題不可避免地產(chǎn)生，團隊激勵就成為一個重要問題。

一、團隊激勵機制的變量分析

1任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度。在團隊工作中每個成員不僅作為工作者的身份進入團隊，另外還負擔(dān)有團隊成員的角色。對此，梅雷迪思·貝爾賓區(qū)分了員工在團隊中的兩種角色：其一是職能角色，其二是團隊角色。職能角色強調(diào)工作的分工，而團隊角色強調(diào)工作的合作與互補，這兩種角色都對團隊工作的關(guān)聯(lián)性產(chǎn)生影響。

從職能角色看，團隊成員工作之間的關(guān)聯(lián)度高低以聯(lián)合式、順序式和交互式三種方式體現(xiàn)出來。聯(lián)合式工作指團隊個體間的工作相對獨立，但他們共同的產(chǎn)品將對團隊做出貢獻。例如，要5個人解決十個問題，先讓每人各自選擇自己最能勝任的兩個問題去獨自完成，然后再把5個人的結(jié)果湊起來，這樣的總體效果遠比5個人都獨自完成十個問題的效果好得多。順序式工作指一個人工作的實現(xiàn)必須建立在另一個人工作實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，這種工作的聯(lián)系是單向的，這種工作方式在依據(jù)流程進行工作的項目團隊中比較多見，流水線是一種典型的順序式工作。交互式工作指個體工作的實現(xiàn)建立在對方工作實現(xiàn)的基礎(chǔ)之上，任何一方的工作不能實現(xiàn)，另一方的工作也無法實現(xiàn)。交互式工作方式的相互關(guān)系比聯(lián)合式和順序式都要緊密，工作之間相互影響、相互作用。如，一個產(chǎn)品研發(fā)團隊，在產(chǎn)品研制階段集中了所有團隊成員的創(chuàng)意和思路，大家相互交流，將自己的觀點與對方的觀點相結(jié)合，最終形成一個個方案和成果。這種過程是很難將個體的勞動相互分離開來的。

這三種工作方式的實現(xiàn)是依據(jù)團隊任務(wù)而定的，團隊任務(wù)所需的合作越多，越要建立交互式工作關(guān)系，從而團隊成員工作之間的關(guān)聯(lián)度也越高。當任務(wù)關(guān)聯(lián)性低的時候，團隊成員的工作成果相互獨立并且能被觀察到，那么個體激勵是有效的辦法。反之，團隊激勵更可行。因為當任務(wù)之間關(guān)聯(lián)度低時，采用團隊激勵方案，個人的努力與回報之間的關(guān)系將會非常小，以至于個人的努力同總產(chǎn)出之間不會有很明顯的關(guān)系。員工會覺得，不管工作是否努力，他們的收入都非常接近。

2團隊成員監(jiān)督的難易程度。不同團隊中對成員監(jiān)督的難易程度是不同的，有些容易，有些困難。監(jiān)督可以分為產(chǎn)出監(jiān)督和投入(過程)監(jiān)督兩個方面。產(chǎn)出監(jiān)督的目的是收集有關(guān)外部環(huán)境因素和產(chǎn)出的信息，從而降低產(chǎn)出的方差，使觀察變量具有更大的信息量。也就是說，如果假設(shè)團隊成員的努力是不可觀察的，但業(yè)績可以觀察，激勵就可以依賴觀察的業(yè)績進行。例如，只能看到成員賺了多少利潤，而不能觀察他干了多少活，所以只能根據(jù)利潤水平進行激勵。

產(chǎn)出監(jiān)督也就是論功行賞。它使團隊成員承受了風(fēng)險，也就是也許付出了很多努力，但可能一點受益也沒有。同時，論功行賞有時成本也很大。在有些部門，觀察產(chǎn)出往往是很困難的，有時甚至根本不可能，相對而言，觀察投入反而容易一些。例如，觀察財務(wù)處長的工作努力水平比度量其對企業(yè)利潤的貢獻要容易得多。尤其是，當產(chǎn)出是一種團隊產(chǎn)出，則識別出每一個人的產(chǎn)出是很困難的事情；或者產(chǎn)出包含的噪音很大且難以剔除時，進行過程監(jiān)督或許成本會低一些。比如，在許多工廠流水線的車間里，不是有監(jiān)工在巡視就是有攝像頭在監(jiān)視，原因在于，流水線上的工人生產(chǎn)是一種團隊生產(chǎn)，需要通過過程監(jiān)督來識別每一個人的努力水平。這其實相當于“按勞分配”。

二、基于任務(wù)關(guān)聯(lián)度與監(jiān)督難易度的團隊激勵機制

綜合上述團隊任務(wù)關(guān)聯(lián)度和團隊成員監(jiān)督難易程度兩個維度，可以得出四種類型的團隊激勵機制，如圖1中的四個方格所示。

1個體激勵。如方格I所示，團隊任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度低，即個體所要完成的任務(wù)是一種獨創(chuàng)性的、可替代性低的工作，他人的協(xié)助與否對其工作的完成影響不大。同時，個體只需對自己的工作負責(zé)，工作成果可分性強。此時，如果團隊成員又是容易監(jiān)督也就是容易觀察的，適合也能夠?qū)嵤﹤€體激勵，它有助于個體發(fā)揮其創(chuàng)造性和能動性，從而為整個組織做出最大貢獻。例如，一個工作小組中進行按件計酬就是這樣。

個體激勵是針對員工個體行為的激勵。從這個角度來講，個體激勵就是指在企業(yè)制度的指導(dǎo)下，根據(jù)個體的不同需要，運用相應(yīng)的激勵方法，來滿足其需要，從而最大限度地激發(fā)其積極性、主動性，以實現(xiàn)組織的目標。實施個體激勵需要組織及其管理者了解每個員工的現(xiàn)實需求，并針對這些需求的特點采取不同的激勵方式，以實現(xiàn)激勵效果的最優(yōu)化。管理者在激勵過程中首先要在自己的頭腦里將員工從群體中分離出來，從而針對所有的員工個體實施激勵方案。

2內(nèi)部委托人制度。如方格II所示，團隊任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度高，也就是成員之間的相對重要性的差異不大，基本上一樣重要，同時，每個人又容易被直接監(jiān)督，采用內(nèi)部委托人制度進行激勵比較有效，可以適當解決搭便車的問題。

所謂內(nèi)部委托人制度是指將某個(或某幾個)團隊成員變成委托人，其他成員變成代理人。在這種制度下，作為委托人的內(nèi)部成員承擔(dān)風(fēng)險，并獲得監(jiān)督其他成員的權(quán)利，而作為代理人的團隊成員獲得合同收入，并須接受委托人的監(jiān)督。因為風(fēng)險集中在少數(shù)人手里，委托人不僅有了更大的自我努力的激勵，而且也獲得監(jiān)督代理人的激勵。當然，代理人的自我激勵會喪失，但是可以由監(jiān)督帶來的激勵彌補。傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系就是一種內(nèi)部委托人制度：雇主既是團隊成員，又是其他團隊成員的老板。

3以“團體激勵”為特征的外部委托人制度。如方格III所示，團隊任務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度高，且團隊成員的監(jiān)督比較困難，這時適宜采用以“團體激勵”為特征的外部委托人制度，或者是下文所說的合伙制。

外部委托人制度與內(nèi)部委托人制度的不同在于，委托人不是由團隊成員擔(dān)任，而是由團隊成員之外的第三者擔(dān)任，所有團隊成員變?yōu)榇砣耍栽摍C制又可稱為第三者機制。外部委托人不是團隊成員，本

身不存在工作激勵問題，他的任務(wù)就是使團隊成員努力工作，他的方法之一就是“團體激勵”，也就是當任務(wù)完成后，每個成員可以獲得收益，但是如果任務(wù)沒有完成，團隊成員就沒有收益，所有收益歸委托人。團隊激勵機制發(fā)揮作用的前提是委托人不是團隊成員；否則，懲罰不可信。因為，如果委托人是內(nèi)部成員，當產(chǎn)出低于目標產(chǎn)出時，將產(chǎn)出扔掉不是委托人的最優(yōu)選擇，團隊成員會重新商量分配產(chǎn)出。如果每人都意識到懲罰可能不會實施，搭便車問題會再次出現(xiàn)。團體激勵的一個實例就是集體承包制。其通常的形式是，個人的固定工資加團體獎金，獎金只有在既定目標完成以后才能拿到。這一制度可能出現(xiàn)的問題是，當代理人不能觀察實際產(chǎn)出時，委托人可能謊稱沒有達到目標，而將產(chǎn)出據(jù)為己有，而不是支付給代理人。在工程承包中，這樣的事情頻頻出現(xiàn)。

4合伙制。如方格IV所示，當團隊的任務(wù)關(guān)聯(lián)度低，且對團隊成員的監(jiān)督比較困難時，適宜采用合伙制方式進行激勵。所謂合伙制，也叫做剩余分項機制，所有團隊成員風(fēng)險分擔(dān)，受益同享，相互監(jiān)督，每個人既是委托人，又是代理人。此時，每個成員都有一定的積極性，但誰都沒有充分的積極性。因為每個人都想分享別人努力的成果，害怕自己的成果被人分享。團隊規(guī)模越大，這種搭便車的問題就會越嚴重。昔日人民公社就是合伙制，偷懶、搭便車問題嚴重，最后垮了。但是，當監(jiān)督變得很困難的時候，合伙制比較有效。它可以解釋為什么在諸如投資銀行、會計業(yè)、學(xué)術(shù)界比較流行，因為在這些行業(yè)，每個團隊成員都很重要，又都很難監(jiān)督。

特別是，當成員相對重要性不同的時候，某個成員的相對重要性越大，在產(chǎn)出中占有的剩余份額就應(yīng)該越大；當相對較重要的成員的剩余份額應(yīng)該小于其相對重要性，相對較不重要的成員的剩余份額應(yīng)該大于他的相對重要性；并且，剩余份額與相對重要性的差距隨團隊化程度的提高而增大。也就是說，重要成員需要適當做出犧牲，并且，團隊化程度越高，犧牲的程度應(yīng)該越大。其中的道理在于，團隊化程度越高，不同成員之間邊際生產(chǎn)率的相互依賴性就越大，較不重要成員的偷懶行為對團隊整體產(chǎn)出的損害就越大。為了弱化他們的偷懶行為，較重要成員需要“賄賂”偷懶者。

三、實踐要點

1不同情況需要不同的制度安排，不同安排對每個團隊成員的自我激勵和被監(jiān)督的激勵是不同的。當監(jiān)督成為不可能，將其中一個(些)作為委托人，將其他的人作為代理人，不是最優(yōu)選擇，此時需采用合伙制或第三者機制。當監(jiān)督是單向而不是相互的，須將能監(jiān)督別人者作為委托人，此過程不可逆。古典資本主義企業(yè)就是這樣：企業(yè)家可以監(jiān)督工人，但工人無法監(jiān)督企業(yè)家，因此由企業(yè)家索取剩余比與工人分享剩余更好。如果任務(wù)關(guān)聯(lián)度大，團隊成員同等重要，采用委托人(內(nèi)部或外部)制比合伙制更有效。

2給定監(jiān)督的難易程度一樣，讓較重要的成員作為委托人比讓不重要的成員作為委托人更可取。因為，越重要成員的邊際生產(chǎn)率越高，犧牲不重要成員的積極性以換取重要成員的積極性是值得的；同時，越重要成員越難監(jiān)督，讓最難監(jiān)督的人當委托人是最優(yōu)的，正如讓經(jīng)理當委托人比讓工人當委托人更好。

3團隊激勵機制對企業(yè)(或單位)內(nèi)部激勵機制的設(shè)計具有重要意義。如果是新產(chǎn)品攻關(guān)小組，每個組員同樣重要，其努力又同樣難以監(jiān)督，那么最優(yōu)的選擇可能是實行“團體激勵”；如果是微機生產(chǎn)部門，就只需要對他的經(jīng)理提供激勵，該經(jīng)理再作為委托人監(jiān)督和激勵其他員工。又如，目前中國高校普遍實行績效工資改革，對行管人員的激勵和教師的激勵是不同的，教師的科研教學(xué)可以觀察，而行管人員的業(yè)績難以區(qū)分，或者說，它依賴于教師的努力。因此，教師不必抱怨學(xué)校對自己的考核條款清晰而對行管人員的考核模糊。

4在實際工作中采用哪種激勵方式除了受到任務(wù)的關(guān)聯(lián)度和監(jiān)督難易度這兩個比較明顯的因素的影響外，還有其他的因素，如勞動者的素質(zhì)和能力、企業(yè)發(fā)展階段等，需要結(jié)合各種情況進行綜合考慮，以達到最好的激勵效果。例如，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，企業(yè)所采用的激勵方式也會不同：創(chuàng)業(yè)初期，采取團隊激勵方式有助于增強團隊成員的凝聚力和責(zé)任感；企業(yè)發(fā)展成熟之后，突出差異的個體激勵更能發(fā)揮作用。

基金項目：湖南省自然科學(xué)基金項目(OBJJ5127)、湖南省社科基金項目(05ZG162)、湖南省教育廳重點項目(06A049)、湖南省哲學(xué)社會科學(xué)成果評審委員會項目(06A049)