中層管理者角色認知及其職業危機管理

萬　希

摘 要：隨著整個社會對職業經理人的認同，企業的中層管理者越來越受到企業的重視。企業中層管理者既是領導者，又是執行者，他們是高層聯系基層的一座橋梁。為減少中層管理者認知職業高原期所帶來的不利影響，應從激勵方式、橫向職業發展等多個方面進行改變引導，以激發他們的工作熱情。

關鍵詞：中層管理者；角色認知；執行者；職業高原

中圖分類號：F270.91 文獻標識碼： Ａ 文章編號：１００３－３８９０（２００9）04－００50-04

據1998年美國《管理者》雜志社公布的一項調查數據表明，超過40%的企業總裁認為自己組織中最能干最有貢獻的就是中層管理者這個群體。因為中層是部門的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產活動的組織者。從職業生涯角度來看，中層管理者是重要的成長階梯，對于大部分人而言是事業的高點，對小部分人則是事業的新起點。但是，因為大部分公司是“金字塔”式結構，等級越高，可提供的職位就越來越少，競爭越來越激烈，對中層管理人員的素質要求也越來越高。在大公司，那些對等待缺乏耐心的員工有可能成為企業家，開創自己的事業，另一些人簡單地接受這個現實，調整了自己的生活和職業目標，努力滿足自己成就感、自我認知，以及個人除工作之外的其他成長的需要。

一、中層管理者的角色認知

在企業組織中，中層管理者是連接組織戰略與具體的工作人員和行動的關鍵紐帶。他們是處于公司“中間”的那群人，正是他們看守著、管理著公司不同的組成部分，并使其正常運轉。莉莎·漢尼伯格（Lisa Haneberg）認為優秀的中層管理者能解決的主要問題包括：建立有利于任務執行和目標實現的最佳工作模式；培育促進效率、實現目標的合作氛圍；確定團隊的工作業績；處理不利于最終目標實現的日常障礙；清除妨礙工作徹底完成的因素；時間管理；學習過程協調技巧；鍛煉中層管理技巧，謀求職業發展。當今企業管理的發展與組織的變革對中層管理者的角色定位也有所變化。中層管理者要將他的大部分時間花費在管理和促進別人的工作上。如果一個中層管理者不能認識到自己工作的意義和重要性，就將很難為企業服務，也很難實現自己的目標。企業中層管理通常應扮演的角色如下：

1. 團隊的主要執行者。每個部門都是一個團隊，每一個團隊都有領頭人，中層管理者就是團隊的主要執行人。企業戰略和目標的實現，有賴于堅決地落實。有效執行對企業的生存至關重要，這是中層管理的首要任務。拉里·博西迪和拉姆·查蘭所著的《執行》一書，為變革的中層管理行為歸納了兩個特征：（1）全情投入。中層經理人要熱情地投入到公司的變革中，徹底地了解執行技巧，這不僅可以使自身提出正確的問題，建立正確流程，而且可以作出明智的決策，與員工建立信任感，達成企業預定的目標。（2）結盟。為了設定的目標，中層經理人要將人力、戰略和運作緊密聯系起來，使員工最大限度地發揮他們的長處，建立清晰的藍圖，內容涵蓋戰略計劃、具體的任務分解以及圍繞戰略如何指導員工。

2. 建設者。中層管理位于高管層之下，很多人認為就是被動地執行命令。事實上，企業的變革和企業管理的發展，需要中層更多地承擔決策應變的職能。每一名中層管理者，都應了解企業的使命，領會企業戰略，成為上層管理的智囊，成為主管領域的策劃者、建設者。

3. 溝通協調者。中層管理者在任何組織體系中，都承擔著承上啟下、協調各方的責任，他們的工作特點就是溝通。他們要花很大一部分時間澄清由于溝通問題而形成的混亂或彌補因此造成的感情傷害，特別是在企業進行變革時，他們充當溝通者的角色還會明顯增加。中層管理者不僅要傳遞信息，還需要培養一種習慣，傳播和弘揚企業文化、企業目標與愿景，主動尋求企業內外組織群體對重大決策的意見和建議，建立流程推動企業高層與基層

意見的收集，將有價值的信息整合、反饋，最終實現企業與公眾、企業內部各群體之間的和諧發展。

二、中層管理者職業發展面臨的挑戰與機遇

中層管理者職業發展進入高原期的現象越來越普遍。美國心理學家Ference從職業生涯管理的角度提出了“職業高原”的概念。他認為：職業高原就是指在個體職業生涯中的某個階段，員工獲得進一步晉升的可能性很小。職業高原被看作是個體職業生涯的峰點，是向上運動中工作責任與挑戰的相對終止，是個體職業上的一種“停滯期”。一般用在同一種工作中工作了5年~6年后來測定是否進入了職業高原期。組織結構扁平化的顯著特征是：運用信息技術和網絡技術，通過壓縮中間管理層級來實現信息傳遞的直接性；通過加大授權來提高普通員工參與決策的力度。組織結構扁平化的結果是那些高素質、高技能雇員供給的增加與有限的職位晉升機會之間的矛盾日益突出。中層管理者普遍感到未來的就業壓力在不斷加劇，職業發展普遍呈現出“高原期”的特征。心理學家Bardwick（1988）指出，通過縱向晉升渠道達到組織高層的機會對每個雇員而言只有1%，并預言職業高原是廣泛存于職業發展一定階段的一種現象，并且這種現象將會持續下去。在這種情況下，中層管理者自身職業發展的有限性約束不斷增強，由此他們基本上都變得愈加憤怒、沮喪、煩躁、停滯不前、不專心工作，他們工作績效下降，并且使所在部門和組織績效跟著下降。歷來最有激勵作用的手段之一——承諾晉升，也不再是一種明顯激勵績效的手段。應該看到，職業發展機會的喪失是目前組織中廣泛存在的一種精神壓力。

中層管理者是職業倦怠的“易感人群”。根據2006年中科院心理研究所對3萬余名不同職業人士的調查數據統計顯示，企業中層管理人員的工作壓力排在第1位。所以，探析企業中層管理人員職業倦怠的成因，并有針對性地采取干預措施，是企業降低中層骨干流失率、保持其高工作績效的重要手段。

但是，我們也應該看到中層管理者職業發展面臨的機遇。中層管理者在企業中的角色正在發生轉變。Rosabeth Moss Kanter指出：“在傳統的組織中，中層管理者是一個門衛的角色，一個信息的傳遞者，是組織政策的解釋者，在這個過程中中層管理者不但不能增加價值，而且只會使價值損耗。因為在這個過程中有可能造成信息傳遞的扭曲”。在現代社會，許多工作都體現出了知識的價值，知識成為工作的基礎。那種傳統管理理念中認為工人都是缺乏技能的、需要發布命令和加以控制才能努力工作的假設，開始逐漸被人們所摒棄，管理工作在本質上已發生了重大的改變。其最顯著的轉變表現在管理者由原來的專家型向多面手管理活動的轉變；由個人為主的管理向團隊管理模式的轉變；中層管理者由傳統層級結構下的被動的、操作性角色，向積極主動的、決策性角色的轉變；由傳統等級層級下的“上傳下達”的信息傳遞者向決策者、授權者、創意者、培訓者和教練轉變，中層管理者成為企業真正的領導者。相對于高層管理者而言，中層管理者具備了更多的優勢，如中層管理者掌握著生產、顧客和員工的一手資料，能更準確地獲得所需的信息；擁有更廣泛的社會關系網絡，能更好地與員工進行溝通與交流；具有豐富的工作經驗和專業知識等。這也就預示著，中層管理者的地位沒有下降，反而成為企業獲取競爭的優勢資源。

三、中層管理者個體應對策略

1. 轉變職業觀念。傳統的職業發展觀一般認為，個人成長是否順利、在組織中是否獲得成功，其惟一的標志就在于個人在組織層級中職位的不斷提升，中層管理者也理所當然地把晉升作為組織對自己貢獻價值認可的一種承諾兌現。這種狹隘的、傳統的職業發展觀念，在組織結構扁平化的浪潮沖擊下，使中層管理者成為首當其沖的受害者，是他們面對職業發展困境產生悲觀情緒的主要誘因。中層管理者要擺脫困境，必須轉變職業發展觀念，將工作是否富有挑戰性作為衡量成功的標準。Derr（1986）將職業分為內職業和外職業。外職業是指組織中存在的機會與約束。內職業是指個體雇員的職業計劃。因而，從外職業的角度來看，組織環境是個人職業生涯開始發展的基礎條件，是個人職業發展的外因促動力；從內職業的角度來看，決定個人職業發展是否成功的決定因素在于個人對自己職業發展的認識與控制能力的大小。在現代經濟環境下，個人的職業發展過于依賴組織環境，往往使自己處于被動的境地。做自己職業發展的主人，對于自己的職業規劃要拋開所在組織環境的束縛，擺脫對組織的過分依賴。中層管理者應在對自己作出一個正確的評價的基礎之上，建立可行的個人職業發展目標。

2. 強化自主學習，增強可雇傭能力。全球化的競爭及對信息技術的發展要求組織應具有快速應對變化的能力，這就要求組織應將更多的控制權下放，給雇員更多的決策權。對于中層管理者而言，要主動地學習如何與團隊成員之間保持良好的合作，培養團隊協作精神；掌握嶄新的管理技能和方法；掌握能積極地改變員工工作行為的策略；要有打破常規，建立起新的管理模式的創新精神；把握時代發展的潮流并擔負起更重要的責任。所以對于中層管理者而言，應該將個人能力發展的重點由傳統職能模式下的“專家型”，轉向現代生產方式下的“多面手型”，增強自己的可雇傭能力。

3. 尋求獵頭公司幫助。獵頭公司調配的是全社會的資源，無論企業還是人才，都可以不受地域的限制。對中層管理人員來說，與獵頭保持聯系，即可隨時知道國內其他地方甚至國外相關職位空缺，為自己的職業選擇提供快捷的信息，及時得到獵頭顧問的職業發展建議和幫助。但是中層管理人員要慎重選擇獵頭顧問，高素質的獵頭顧問首先應該是一名合格的職業發展咨詢師，能給予中層管理人員實質性的職業幫助。

四、企業層面對中層管理者提供的援助措施

Tan和Salomone（1994）提出職業高原現象既是員工個體關心的問題，也是組織關心的問題，他們認為組織可以從崗位的重新設計、工作豐富化、工作計劃、輪崗、帶薪休假等人力資源管理措施解決職業高原負面效應。Ivancevith和Defrank（1990）則認為組織可以采取心理咨詢等措施，運用職業生涯咨詢、放松技巧訓練、壓力管理討論會等具體策略來幫助處于職業高原的員工。

1. 靈活選擇激勵方式。一是物質激勵和精神激勵相結合；二是短期激勵和長期激勵相結合；三是心理激勵；四是知識激勵；五是生涯發展激勵。這里特別強調職業發展激勵。職業發展激勵是以中層管理人員自我管理為主，由企業幫助中層管理人員制定合理的開發計劃，使中層管理人員保持較高的產出水平，并且激發中層管理人員晉升到更高的職務。企業要想留住中層管理人員，必須要使他們保持自己的個性化發展，讓他們清晰地認識到自己的職業生涯前景，用事業激勵人才。生涯發展激勵是留住人才的一項重要措施，常用的手段有：（1）協同目標管理，即通過職業生涯開發計劃，使中層管理人員的個人目標與企業長遠目標結合和協調起來，了解他們的職業興趣，引導他們向企業需要的方向發展。（2）參與管理，也就是通過讓中層管理人員參與企業經營管理，鼓勵他們提出有創見、有價值的建議，使其潛能得以發揮。（3）放權參與。中層管理者的主要職業生涯目標在于獲得更多的成就感和進入公司決策層的渴望，將原只專屬于高層的一些決策權力下放到中層，一方面滿足了中層的心理需要，增強了他們的參與感，使得他們擁有滿足感和自我提升感；另一方面，對公司而言，在沒有增加任何成本的前提下，將任務分散化處理，提高了高層管理者的效率，同時也為從中層中選拔高層作了一些探索和考驗性工作。此外，將決策重心下移，有利于公司民主管理，贏得更多員工的人心。

2. 橫向職業發展可以緩解中層管理者的“職業高原”危機。橫向職業發展道路是緩解縱向晉升矛盾的一種有效措施。主要有工作輪換和工作豐富化。實施工作輪換（job rotation）可以使中層管理者成為一個多面手，一位通才。工作輪換并沒有改變工作的實質內容，是指在一個特定的時間后將員工從一個崗位換到另一個崗位，通過多樣化的職業活動，提高員工的工作新鮮感，避免職務專業化帶來的厭倦。適當的工作輪換能使員工保持對工作的敏感性和創造力。另外，有些員工在遭遇職業高原后，認識到自己有從事其他工作的潛力，而工作輪換能給這些員工提供一個發揮潛能的機會。此外，崗位輪換使處于職業高原期的員工對環境的適應力增強，培養了其多方面的能力，最終會提升他們的價值。應當說，崗位輪換帶來的這些好處是晉升和金錢無法替代的。因此，為了使工作輪換效果更加明顯，在實施工作輪換過程中應注意以下幾個問題：（1）工作輪換必須要建立在自愿選擇的基礎上；（2）報酬與工作應與輪換前的職位保持一致；（3）企業應允許輪換過程中產生的失敗；（4）注重輪換結果的總結與反饋。這樣可以使其獲得掌握新技能的機會，重新刺激起其新鮮感和興趣，激發其工作的活力和干勁，以便為組織做出更大貢獻。

3. 引導中層管理人員成為年輕員工的導師。對于處于職業高原期且年齡較大的中層管理人員，由于其進取心和工作參與感的降低，企業應采取適當措施引導其成為年輕員工的正式或非正式的導師，以獲得最佳企業效益。

4. 構建基于技能、知識和能力（SKC）的薪酬體系。基于SKC的薪酬體系考慮更多的是個人能力而非他們所承擔的工作。報酬應以個人的績效和技能的增長為前提，通過不斷增加工作責任來幫助中層管理者獲得成功職業發展的價值。這種薪酬體系使員工更加看重自身素質和能力的提高，盡管職位可能沒有變動，但同樣能夠獲得較高的回報。通過這種薪酬體系可以獎勵中層管理者學習到不同廣度、深度和種類的知識與技能，他們可以運用這些知識和技能來提高勞動生產率。

5. 設計形式多樣、長期的培訓“菜單”。中層管理者除了自主學習外，企業應為他們提供多樣化的培訓，以滿足其不同的發展需求。為了提高培訓的效果，首先應改變中層管理者對培訓的認知態度，鼓勵中層管理者積極參與培訓需求的分析，培訓計劃的制定，達到“按需施教”的培訓目的；其次對中層管理者進行培訓設計，一方面要注重新的管理理念和理論知識的學習，另一方面要采用多樣化的培訓方式，如案例分析、情景模擬、無領導小組討論、角色扮演、團隊協作等方法，使他們的管理能力得到極大的提高。通過培訓，一方面使中層管理者知識技能得到改善和提高，另一方面感到自己受到了重視，看到了職業發展的前景，也有助于中層管理者對企業文化的認同，提高對企業的承諾，激發他們的工作熱情。

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責任編輯：關 華

責任校對：艾 嵐

Roles Cognition and Career Crisis Management on Middle Manager

Wan Xi

（School of Management， Guangdong Business University, Guangzhou 510320, China）

Abstract: With the cognition of the whole society to the career managers, the middle managers are more and more emphasized by enterprises. The middle managers are leaders, and also the executors. They are the bridge between high managers and basic level. It is decisive of middle managers recognizing and overcoming the career plateau to the career development. The enterprise's leading level should emphasize this problem, and stimulate middle managers' work enthusiasm by changing many aspects, such as encouragement method and horizontal career development.

Key words: middle managers； roles cognition; executor； career plateau