淺談鐵路企業員工的績效管理

歐陽勇

摘要：21世紀的競爭是人才的競爭，充分調動人的積極性。發揮員工的主觀能動作用對于鐵路企業的發展至關重要。本文分析了鐵路企業員工的現狀和心理思想特點，分析了鐵路企業人力資源管理中不利于員工激勵的因素，最后提出了解決的思路，從工作和生活兩方面入手，最大限度的激勵員工。

關鍵詞：鐵路企業員工績效管理

鐵路運輸是一個國家和地區的交通和國民經濟命脈，鐵路企業直接服務于國家的鐵路運輸，鐵路企業的發展關系到國民經濟的發展，所以一般鐵路企業都屬于國有企業。21世紀的競爭是人才的競爭，充分調動人的積極性，發揮員工的主觀能動作用對于鐵路企業的發展至關重要。

鐵路管理的體系為鐵道部一鐵路局一站段三級管理。鐵路站段組織結構一般為：段行政設辦公室、安全、技術、勞人、計財、教育、材料、武保等科室。黨群組織設紀委、工會、團委，下設黨群工作辦公室段，段屬下設車間及生產班組。

一、鐵路企業員工的現狀和心理思想特點分析

1穩定意識強、無憂患意識、缺乏激情。鐵路企業都屬于國有企業，鐵路企業員工具有一般國有企業員工的思想特點。鐵路國企自身的穩定發展給員工帶來了穩定的工作環境和收入分配，使得鐵路員工穩定意識較強。穩定意識強有助于工作的穩健、謹慎，但是一些根深蒂固的思想觀念必須要在市場經濟競爭中得到轉變，不斷地調整工作思路，太過穩定不利于在市場競爭中的靈活轉變。長期穩定的工作也磨滅了員工的憂患意識，鐵路企業雖屬于國有企業，但也要參與市場競爭。沒有了憂患意識企業就看到不到自己的短處，盲目的自信，在市場中是要吃虧的。對員工個人而言，沒有了憂患意識，上進的動力就會缺乏。同時也由于長期的穩定工作和生活，使鐵路企業員工在企業內部有一種滿足感，滿足于在企業的工作，工作動力不強，再加上工作的單調，員工們的厭倦怠工思想由此滋生。工作積極性不高，工作中存有敷衍心理，得過且過，不愿承擔責任等等。

2科技人員數量少而且素質不高，難以適應技術的快速發展。鐵路企業人力資源結構呈金字塔形，高學歷者少。鐵路企業中應該以技能和技術人員居多，事實上高中及以下學歷的人數還占了大多數，這說明學歷結構偏低，難以適應鐵路跨越式發展的需要。鐵路企業員工素質偏低阻礙了鐵路事業快速發展步伐。雖然近年來的狀況在不斷改進之中，但長期積累的矛盾和問題在短時間內根除決非易事。據權威資料表明，2007年全國鐵路行業普通員工168.8萬人，其文化結構為：初中及以下文化程度的占26.4％，高中(含技校、中專)文化程度的占65.3％，大專及以上文化程度的占8.3％。在如今的知識經濟時代，本科生碩士研究生都比比皆是。如果工資待遇、崗位晉升、員工福利等方面初高中畢業超出本科生，本科生又該如何激勵呢。談專業技術，初高中畢業的員工即使實踐經驗豐富，但往往缺乏系統的理論知識，專業發展也受到限制。

3鐵路企業員工總量偏高。長期以來鐵路人力資源的計劃配置方式，嚴重扭曲了鐵路企業人力資源開發與管理。以鐵路運輸企業為例，相關數據表明，2007年底全路職工總數207.52萬人，中國鐵路營業里程達77965.9公里，平均每營運公里用人近27人，是發達國家數倍乃至數10倍，員工數量龐大不利于員工的人力資源管理，激勵員工的政策不能夠細化到每一個員工。

目前在績效管理方面，鐵路企業普遍采取的方法是基層站段對管理干部實行績效考評制度，把安全生產、違章指揮、管理失職等問題均納入管理辦法，對違規干部嚴格按規定給予待崗。對分管或包保(聯系)的部門、車間、班組發生事故或安全問題追究問責、聯責考核，將考評情況納入業績檔案管理，對綜合考評優秀的給予提拔任用，作為干部職位晉升的主要渠道。對普通職工主要考核職工在“兩違”、“安全質量”等方面進行打分，排在末尾給予低聘、分流。但隨著環境的不斷變化鐵路企業應加強績效管理以提高企業效益。

二、鐵路企業績效考核面臨的問題

1部分職工觀念陳舊，對考核持否定態度。由于以往根深蒂固的大鍋飯思想的影響，企業有些員工在觀念上有誤區，認為績效考核是管理人員對普通職工的“審判”，考核只針對普通員工，于是對績效考核產生抵觸情緒。要想有效的執行績效考核，必須首先具有正確的認識和理解。企業應該通過各種方式加強全體員工觀念的轉變，包括績效管理理念、方案設計思想和內容、方案實施、考核及反饋技巧等方面的內容，以確保績效考核工作有效的執行。讓績效考核思想深入每個員工心中，消除和澄清對績效考核的錯誤、模糊認識。使員工認識到現代績效考核是雙(多)向的(被管理者也要考核管理者)，對企、事業單位的高、中、低層員工均進行考核，且不同級別員工考核的要求和重點不同。績效考核不是管理人員對員工揮舞的“法寶”，也不是故意制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處、短處，揚長避短，共同改進、提高。這樣不僅會消除員工對考核的抵觸情緒，相反，員工與主管會團結在一起設立更困難的目標，積極主動地挑戰自我設定的目標

2獎勵面過窄，獎勵過度。計劃經濟時代，精神獎勵曾激勵了一代人。但隨著改革開放，脫離物質的精神獎勵如光榮榜、獎章被人們冷落，逐步演變成物質獎勵伴隨精神獎勵同行。但在現實中，各種榮譽如勞模、三八紅旗手、明星員工等等，授予面過窄，使激勵效果受到影響。還有一種情況，一位員工因一件事受到表彰獎勵，因此而獲得崗位明星、先進黨員、勞模等稱號，萬千寵愛于一身，甚至終身受用。獲獎的員工起初獲得了極大的激勵作用，久而久之，激勵作用呈現效益遞減的趨勢。對沒有獲獎的員工來說，幾乎喪失了激勵作用，甚至對企業的做法產生反感。只重過程、不重結果，獎勵那些看起來最忙，工作最久，卻沒有成果的員工；希望對問題有治本的答案，卻獎勵治標的方法；光談對企業的忠誠度，只獎勵干得最久的員工；需要事情簡化，卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的員工；需要創新，卻獎勵墨守成規的行為；要求團隊合作，卻獎勵團隊中某一成員而犧牲了其他人。以上的做法是不能激勵積極主動、高效創新的員工的。

3鐵路企業員工考評缺乏。在鐵路企業人力資源管理中員工考評往往沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是采取了單一的考評方法，員工的獎懲、晉升往往取決于領導的意圖，很多國有企業忽視了對鐵路企業人員的平時考評或群眾考評。雖然不少的鐵路企業都有平時考評、群眾考評、綜合考評，但執行力度和實施效果仍值得懷疑。如對員工的遲到、早退有嚴格的規定，但遲到早退者獎懲晉升照樣進行。再如年度考核優秀等級的與稱職等級的員工員在待遇加薪、晉升職務方面沒有拉開檔次，不利于調動員工的積極性，未能真正發揮考核的激勵作用。

4職業發展通道單一。在鐵路企業內部，職業生涯通道往往是單線條的，員工的職業發展仿照行政管理的結

構，由單一的管理職位提升。對企業來說，一方面管理的崗位畢竟有限，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現實，另一方面把一個專業性很強的員工提拔到管理崗位，對企業本身也是一個浪費。對個人而言，單一、狹窄的發展通道無法實現自己的前途，另一方面管理崗位可能并不適合自身的興趣和能力。

三、鐵路企業績效考核的建議

所謂績效考核就是以客觀的事實為依據，對員工成績、能力和努力程度進行有組織的觀察、分析和評價。考核內容一般包括：德、能、勤、績四方面，在實際運用時，可以對不同方面有所側重。鐵路企業員工激勵問題不能一蹴而就，要有計劃的穩步推進，大致思路是從工作和生活兩方面人手。工作中從制度入手，健全激勵制度，包括獎勵晉升、懲罰淘汰，強化對員工的考核力度，強調考核的效果。生活中要給予以關心和幫助，使其感受到企業的溫暖，全心的投入工作。

1業績與效益掛鉤，合理拉開差距。無疑，薪酬等物質因素雖然不是員工的唯一，但卻是員工關心的最重要方面之一。要使收入分配成為發揮積極主動創造性的最直接有效的物質激勵因素。建立新的薪酬體系做好基礎工作，明確各崗位的職責，做好各崗位的職務分析，架構良好的組織機構。爾后根據崗位之間的差別，做好薪酬設計。根據各崗位的技術復雜、技能要求、承擔風險大小確定崗位薪酬。實際支付時，各崗位又須與崗位績效掛鉤。優秀的技術、業務人員也可獲得與高層管理者各方面同等的待遇。因此使企業能用人所長，并使員工感覺到自身價值所在，愿安心為企業努力工作。建立績效考評體系科學合理、公平公正的績效評價體系，用以衡量不同員工為企業所作貢獻大小，并將獎勵與績效掛鉤。將公平建立在對企業績效的貢獻大小上，這樣大大激勵有能力的、高績效的員工。要制定靈活的福利措施根據員工對企業所作貢獻大小拉開差距，發揮福利政策的激勵作用。或讓員工參與自身福利的設計，如可以自由選擇各項福利的支取形式。使不多的福利措施既發揮了激勵作用，又提升了員工的滿意度和對公司的忠誠度。

2合理運用干部升降機制。升降激勵必須堅持任人唯賢，升降得當。堅持正確的任用方針，唯能是用，德才兼備。選對一人，就會鼓舞一片，罰對一個，就會教育一片，這才能起到激勵作用；反之，選錯一人，就會冷落一片，罰錯一人，就會寒心一片，不僅起不到激勵作用，還會起到相反的效果。可采用競聘競爭上崗的辦法，打破傳統選拔時的級差限制，采取廣納賢才的對策，實行任期制。對不能勝任崗位要求、績效考評不優秀的管理者，堅決予以解聘，實現“能者上，平者下”。另外，設計多條通道，讓經營管理、技術、業務人員找得到相應的晉升通道，如技術、業務人員也設不同的檔次與等級，其最高級別的技術、業務人員的收人待遇與最高管理人員不相上下。使在技術或業務方面有專長的員工不必擠“獨木橋”，做到量才適用，各得其所。

3強化考核執行效果。考核要與獎懲晉升緊密相連，保證考核的結果能發揮作用。考核不僅要針對員工的日常工作表現，對于員工的獎懲晉升程序也可進行考核，最大力度的發揮員工激勵制度的作用。考核效果的核心體現就是員工的淘汰機制，打破鐵路企業員工的“鐵飯碗”，使鐵路員工們意識到自身的工作不再是穩固不變，如不努力工作也會面臨下崗的威脅，進而思進取、圖上進。

4生活上要關心職工，將溝通作為激勵員工的一項措施。鐵路企業往往職工人數多，員工生活對其工作的影響大。這就要求鐵路企業的人力資源部門把員工激勵工作做得更細致，多關心員工的生活，幫助解決員工的生活難題，增強員工對鐵路企業的感情，使其更加努力的投入到工作中去。首先，為員工創造向上溝通的渠道，給予下屬參與決策和管理的機會。管理者為廣大員工參與民主管理提供一切方便，創造有利條件，采取多種形式，使其能煥發熱情，充分有效發揮其積極性。如每月固定兩天設立對普通員工的接待日，聽取“有想法”的員工對本企業的建議意見；每月召開一次全體員工的會議，對企業的經營情況、未來的計劃等在會議上作闡述，并聽取員工的建議意見；通過內刊、信息發布等，做到信息交流通暢。使員工參加民主管理的程度越高，越有利于調動他們的積極性。其次，績效評估后或考核后，上級應與下級進行績效面談，共同評價對考評的結果，突出改進的地方，充分消除下級的無助感和對立情緒，從而達到通過溝通激勵員工進一步努力工作的目的。良好的溝通可消除誤解，使上、下級取得共識。使員工增加對企業管理的參與，增加歸屬感。

5為員工發展設計多重職業通道。由于鐵路企業機制改革后組織結構扁平化，同時，伴隨科技的進步，社會中大量復合型人才的涌現，雙通道式的職業發展只能滿足部分員工的發展需求。新員工有機會進入任何一種不同的職業生涯路徑：工人技術生涯路徑、技術管理生涯路徑或是行政管理路線。同時，由于在這三種路徑中，員工薪資水平相近，發展機會也較為相似。在員工成長的過程中，在企業提供相應的條件下，在不同的職業發展階段，可以根據自身狀況進入不同的職業生涯路徑中，因此，員工個人的發展可以不必局限在某一個職業生涯路徑中，他們也可以選擇一種最符合自己的興趣和技能的發展道路來前進。組織在選擇某職位空缺的候選人時。也可以考慮在其他職業生涯路徑上發展的員工，這為企業用人、留人提供了新的思路。

6針對不同員工的需求設立不同的激勵方案。對管理、技術、業務及操作層面的員工分別采用有所側重的激勵措施。對年輕有潛力的員工，特別要為其提供富有挑戰性的工作，給予其充分的靈活性和信任感，使其在工作中自由地發揮聰明才智，創造性地完成工作。同時也充分考慮其個人職業發展的需要，一定的階段后給予其擔當更高職能、培訓進修等機會，使這部分有潛力為企業創造更大價值的員工獲得最大的激勵，激發其積極性、主動性和創造性。

7將多層次、多方位的教育培訓作為激勵的一種手段。堅持終身教育制度，對員工進行經常性的各種形式的培訓，縮短員工對新技術、新業務、新組織形式、新制度、甚至新的管理手段的適應周期，保證員工的知識與技能和現代管理手段保持同步；由單純的技術培訓發展為以知識、技能、態度等方面培訓為核心的員工培訓內容體系。采取多種形式對員工進行政治素質、道德素質、管理技能的教育，引入對公司文化、創業與奮斗精神、工作責任感、企業形象等方面的培訓。將接受培訓的機會作為一種激勵措施。只有績效好的、有發展潛力的員工才可以有接受培訓的機會，一方面可以引導員工創造好的績效，另一方面使那些注重職業發展的員工，對企業與自身的未來充滿信心，因而產生歸屬感，對保持和諧穩定勞動關系有益。