中國彩電企業的戰略營銷模式

1970年12月26日，中國第一臺彩色電視機誕生，從此拉開了中國彩電生產的序幕。1987年，中國電視機產量達1934萬臺，超過日本，成為世界最大的電視機生產國。22年來，中國雖然一直保持著世界最大的電視機生產國地位，但是中國卻沒有誕生世界一流品牌。

中國彩電業從20世紀90年代到現在誕生了幾大品牌，長虹、TCL、康佳、創維、海爾、海信。彩電品牌的營銷戰略，可以歸納為成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。本文試圖通過對四大彩電品牌的營銷戰略分析，總結中國彩電企業的戰略營銷模式，對于自身行業和其他行業發展都具有很好的借鑒意義。

四大彩電品牌的營銷模式

長虹——成本領先戰略

20世紀90年代，中國彩電業蓬勃興起。原因有二：一是中國改革開放后幾乎所有家庭都把彩電作為第一大件商品，釋放出了巨大的購買需求；二是以日本為代表的彩電生產大國面臨產業升級和降低成本的需要，把勞動密集型的彩電生產制造向中國轉移。

長虹是國內最早從日本松下引進彩電生產線的企業。1989年，國家征收彩電特別消費稅，導致市場一片蕭條，長虹率先作出彩電降價300元的決定，打破了沉悶的銷售僵局。

從1993年到1996年，長虹大量引進彩電生產線，在綿陽建立全國最大的生產制造基地。為了千方百計降低成本，長虹對其上游供應鏈除顯像管外都進行了整合，很多元器件自己生產。同時，長虹在生產場地旁邊建立了庫房，租給顯像管廠，這是一種類似儲備庫一樣的方式，可以保持比較低的庫存。

有了成本優勢，長虹逐步嘗試用價格杠桿來操縱市場。為了將雜牌清理出局，進一步提升長虹彩電的市場份額，價格戰成為必然(對倪潤峰而言)。

1996年3月26日，長虹彩電全線降價，在隨后的3年里出現了持續的價格戰，到1998年的時候，很多國有彩電企業開始迅速下滑，當時出現了“黃河斷流，如意斷柄，熊貓不翻身，牡丹好花不常開，廈華一路下滑，凱歌不響，金星不亮，孔雀斷翅”的現象。

1996年底，在全國彩電市場上，長虹、康佳、TCL、熊貓等國產品牌已占到71.1％的市場份額，“洋強國弱”的格局被全面打破。與此同時，摧枯拉朽式的價格大戰也是一次殘酷的行業大洗牌。

長虹運用成本領先戰略，實施價格戰，對于一些二線品牌進行了初步的清理，實現了彩電產品的升級換代，這是長虹價格戰積極的地方。但是，由于中國的彩電企業屬于國有體制，因此，短期內中國的彩電市場并沒有表現出強者愈強，弱者愈弱的馬太效應，真正的優勝劣汰結果并沒有快速顯示。

后來隨著國內市場的逐漸飽和，中國市場的二元性逐漸顯現，城市市場的競爭手段出現同質化，同時城市家庭出現初步的彩電飽和，彩電企業爭奪的重點便開始轉向有潛力的三、四級市場以及農村。

但長虹一貫推行的大戶打款政策，像鄭百文、武漢工貿這樣的大型國有批發公司，雖然他們動輒會給長虹幾億元的資金，但是這種大戶模式做不了從一級城市向三、四級市場滲透的深度分銷工作。因此，長虹的成本領先戰略，大打價格戰，在最終的競爭結果上，并沒有達到倪潤峰的預期目標。隨著2004年7月8日倪潤峰卸任，這個時代宣告結束。

點評：倪潤峰個人的軍人作風，以及長虹所擁有的資金和產業優勢，對于實施成本領先戰略創造了很好的先決條件。但是，當時作為國有企業的長虹，并不具備明顯的成本領先優勢。長虹的真正的競爭優勢有三——大戶為主的渠道資源優勢、資金優勢和產能優勢。作為處于行業領先地位的長虹，發動價格戰是市場規律的必然。然而，當時中國彩電業的經營現狀，市場需求情況以及長虹的渠道被少數大戶所占有的客觀條件，決定了倪潤峰是在一個恰當的時間，對不恰當的對手，運用不匹配的渠道優勢，選擇了一種不適當的營銷戰略模式，因此，最終得到了一個自身資金占壓，而競爭對手通過產品和營銷模式創新實現了產品和渠道的升級換代的結局。

總結：成本領先的營銷戰略，需要選擇在一個市場化競爭程度相當高，在競爭對手很難選擇其他競爭戰略的前提下實施，而且必須對宏觀的營銷環境和營銷資源進行認真考量，對可能出現的競爭結局作出準確預測，并制定應對之策。

TCL——差異化戰略

當長虹試圖通過規模優勢壓制對手的時候，相對處于弱勢的對手卻開始把重點從制造轉移到了營銷創新上。其典型代表就是實施差異化營銷戰略的TCL。

從客觀上來講，20世紀90年代中期，中國城市市場已經完成了21英寸以下彩電的普及，轉而對大尺寸的彩電產生需求。這種用市場的前輪驅動戰略，始終以順應市場變化，掌握市場的主動權為宗旨，無論以弱者之軀去應對長虹1996年引發的連年不斷的價格戰，還是多元化的發展與國際市場的開拓等問題，TCL將差異化戰略演繹得爐火純青。

1998年純平彩電崛起，TCL借此提出了“以速度沖擊規?！钡臓I銷策略，其中以“銀佳戰役”為代表。過去的彩電全部都是黑殼，TCL等廠家將其迅速更換成銀色系列，價格便宜，外殼漂亮，有效沖擊了長虹大規模生產的黑殼電視，使長虹造成了較大的庫存積壓。

在TCL差異化戰略的引導下，一時間中國彩電新品迭出。創維、西湖和熊貓等炒“數碼”概念；康佳的“七彩小畫仙”把蘋果電腦的外型延伸到17英寸、21英寸的彩電上，用于家庭小臥室。隨后，TCL又細分了一個農村市場產品，叫“超強接收”，強調在信號不好的地方接收能力強。

在渠道建設上，TCL選擇了一條與長虹的大戶政策不同的草根路徑。1994年開始，TCL開始建立營銷網絡。1994年10月份在長沙設置辦事處，做零售和批發，12月份開發北京市場，成立電器銷售分公司。分公司在當地納稅，在當地招收員工，可以進行二次定價，在分公司下面又另設經營部。市場發展證明，對于地區市場的開拓，辦事處的信息收集和業務跟進作用是必不可少的。

這種大膽放權對基層組織進行建設的舉措，即使現在還有很多企業無法邁過這個檻。這樣的組織像吸盤一樣吸在當地的市場，對市場的反應非常快，對像長虹降價這樣的突發事件可以迅速覺察并作出反應。

與長虹單純的鼓勵大戶打款進貨政策不同，TCL實施的是“有效分銷”考核，就是分公司的有效銷售標準是一定要實現消費者直接購買，從而減少庫存。當時TCL考核分公司是75天實現一次資金周轉，超過75天會被罰息。一些分公司可做到一年轉6圈，有的分公司甚至可以做到9圈。而當時長虹的年報顯示，100多億元的資金一年只能周轉兩三圈。TCL這種考核方式，即使放到今天仍然具有極強的現實意義。

這個堅固的“水泥”渠道在抵制長虹的時候起到了重要作用，長虹的成本優勢是TCL無法在短時間內超過的，但在終端環節上，長虹沖到哪里，TCL就能跟到哪里，并開始搶占其他廠商的份額。最后長虹無論怎樣降價沖擊，都無法把中國市場全部占領，卻給TCL帶來了巨大的成長機會。

差異化戰略為TCL帶來空前豐厚的回報。1998年，中國整個彩電業重新排隊，TCL從第三名的位置上跳到了第二名。在當年的信息產業百強評選上，長虹以160億元的總收入傲視群雄，比TCL的54億元多出整整兩倍。2001年TCL集團以211億元排名第六，長虹的營業收入只有106億元，排名第十二，兩者的位置已經顛倒過來。足見在中國的現實國情下，差異化營銷戰略模式比簡單的成本領先，低價競爭戰略更有發揮的空間。

點評：TCL成功地運用了差異化競爭戰略，不但成功地避開了長虹咄咄逼人的價格戰，而且還在2001年以兩倍的營業收入超越了長虹。一方面是TCL的戰略選擇正確，另一方面則是長虹的大戶政策落伍，以及被鄭百文的沒落、倒閉拖累。充分體現了孫子兵法所言“不可勝在己，可勝在敵”的規律。

總結：差異化營銷戰略，要求企業在不具備成本領先優勢的情況下，迅速整合現有資源，提出自身獨特的產品、渠道、價格以及促銷策略。道家信奉無中生有。李東生將這句話演繹到了極致。由此可見，制約企業家成功的往往不是資源匱乏，而是很多時候對于自身固有物質的過分依賴，從而阻止了自身正確的戰略選擇。

康佳——目標集聚戰略

康佳彩電的成長之路，則完全顯示出另種戰略——目標集聚：集中優勢兵力，包圍農村。

1996年，面對長虹咄咄逼人的價格戰，康佳當時的反應整整滯后了一個月。事實上，在當時的彩電陣營中，只有康佳具備與長虹對抗的實力。

康佳應對長虹降價的策劃案包括三大措施：一是降價的幅度，長虹降的幅度為18％，康佳就拿出一款降20％，超過長虹；二是顯像管保修五年；三是搞了一個康佳宣言，宣布永不拒絕挑戰，提出口號“誰升起誰就是太陽”。

康佳因這場戰役，形成了精品品牌的代表形象。

康佳的網絡建設比TCL還要早，比TCL更規矩，水平更高。康佳學習TCL努力拓展農村市場，總裁陳偉榮親自帶隊到山區考察，強調服務，為一兩臺機器也會不辭辛苦送貨上門。

2001年4月25日，針對長虹挑起新一輪的價格戰?？导淹ㄟ^媒體聲明，針對由長虹引發的新一輪價格戰，表示堅決反對低于成本的競銷。康佳呼吁中國家電企業摒棄低層次的惡性價格戰，把發展的著眼點放在技術創新能力的根本提高上，增強核心競爭力。

之后，康佳相繼在北京、重慶、武漢、南京等地舉行了“科技創造夢想”的新品發布會，向市場展示出e視通網絡電視、股視通電視、高清晰柔性電視、液晶電視、都市劇場投影電視等令人眼花繚亂的新產品。通過展示自身產品的科技含量和價值感，提高了品牌形象，在阻擊國產品牌的價格戰方面，取得了較好的效果。

從1993年以來春節文藝晚會的電視觀眾不會忘記康佳，同時廣大的電視觀眾更不會忘記中央電視臺《綜藝大觀》、《與你同行》、《體育大世界》等節目播出過程中后面的大屏幕高清晰度的康佳電視墻。康佳針對農村的消費者做了大量的電視媒體的有效傳播，品牌知名度和美譽度獲得空前提升。

長久以來，康佳一直把農村市場視為重點戰略市場之一，并為此堅持不懈地進行市場開拓，以渠道雙線突擊和產品雙線并舉構筑起康佳“雙線作戰”的系統優勢。在產品上，康佳落實“雙線作戰”策略，布局高差異化產品與低成本產品；渠道上，平衡城市市場，大力發展地縣市場；經營上，持續降低成本，節支增效；推廣上，加快落實家電下鄉和平板下鄉推廣。2008年，康佳已經建立起在三、四級市場的優勢。數據顯示，在三、四級市場，康佳產品占有率比第二名高出近5個百分點，2008年10月份康佳電視零售量市場占有率15.2％，繼續蟬聯全國第一。

康佳另一個特點則是極盡娛樂營銷之能事。從贊助《指環王》這部世界級大片開始，康佳就不斷以創新的方式持續開展娛樂營銷。消費者在觀賞大片的同時，感受到康佳高清平板的性能表現，引發了一場高清平板的銷售熱潮。

2008年在北京奧運開幕前期，康佳舉行全球首發的i-sport08珍藏版運動高清晰度液晶電視，芯片運算速度高達1GHz，較目前市場主流產品提升了四倍，不但有利于消除運動畫面容易出現的拖尾、抖動和殘影現象，更能滿足消費者高數據傳輸以及最新的高清數字信號傳輸要求。運動高清電視成為康佳差異化產品的制高點。

點評：康佳從成立起，一直別出心裁，按照自己獨特的營銷模式進行運作，在區域上一直把農村市場作為自己的主戰場。對于倪潤峰時代的彩電市場而言，這是非常明智之舉。另外，在產品的設置上，康佳把啞鈴的兩頭一高附加值的差異化產品和低成本性價比高的產品做大，真正實現兩線作戰的目標。對娛樂營銷的不懈追求，康佳收到了明顯的效果。

總結：康佳經過20多年在農村市場的精耕細作，建立起了其他彩電品牌很難匹敵的渠道優勢和品牌優勢，但是，康佳一方面執著于娛樂營銷，體現高清畫質，另一方面則又盯著農村市場不放，這其實是自相矛盾的。消費者很難區分康佳究竟是高端品牌還是低端品牌，對于城市消費者就不太可能把康佳作為自己的購買首選了。如果按照品牌理論推斷，康佳還是一個以農村市場為主的中低端品牌，娛樂營銷以及高清概念，只不過是康佳制定的高舉低打的營銷策略而已!因此，就長期而言，康佳的品牌成長將是一個問題。

創維——整合營銷模式

創維成立于1988年，初期主要生產電視機遙控器。當年跟TCL一樣，不具備進軍彩電行業的先天資源，黃宏生最初也選擇了一條通過貼牌生產的“崎嶇山路”。但是在黃宏生坐著摩托車，懷里抱著一臺彩電的樣機跑去海信洽談OEM的時候，周厚健就語出驚人——黃宏生這個人將來會非常了不起。

與長虹、TCL、康佳相比，創維20多年則選擇了一條完全不同的營銷模式。不斷地根據環境和自身條件的變化，適時地提出對自身企業行之有效的營銷模式，無論是“第三營銷模式”，還是加速度營銷、增值營銷、系統營銷，都是典型的整合營銷模式。

在1996年的彩電價格戰中，創維作為民營企業的機制優勢和速度優勢得到了充分顯現和發揮，機制靈活與高效率是這一階段創維制勝的關鍵。

1996年，在國內率先研制成功麗音系列彩電；1998年在國內率先推出數碼電視，掀起了中國彩電業的一場“數碼風暴”，2000年創維推出“健康電視”概念，用價值戰粉碎了長虹長期依仗的價格戰。價格戰不但沒有消滅創維，反而讓創維成為彩電行業的第四名，進入了領軍的第一陣營。

由于競爭，新興渠道一時與傳統渠道產生極大的沖突，在這種情況下，創維提出“第三營銷模式”的理念，其基本想法就是品牌廠家要全面適應渠道的變化，不能走單一依靠百貨渠道銷售家電的獨木橋，而是要在支持百貨渠道的同時全力支持新興連鎖渠道國美、蘇寧等的發展，從而實現渠道上的平衡。

“第三營銷模式”的提出正確解決了當時廠家如何與渠道合作的思路，有效解決了內部集權與分權的矛盾，也使得創維的營銷耳目一新，使得創維的市場銷售在當年迅速崛起，銷售額由38億元歷經三年即猛增至i00億元，實現了跨越性的發展。

進入21世紀，中國彩電行業中的CRT成熟產業鏈已經走到鼎盛時期，與此同時顯示器件發生了技術革命，出現了新的TV顯示器件LCD和PDP，出現了革命性的新產品——平板電視LCDTV、PDP，而新的LCD、PDP等平板電視產品一上市就顯示出強大的市場生命力。

為了順應這一新的產業變化和適應新產品的營銷，創維于2005年提出了“加速度營銷”的理念。“加速度營銷”理念的提出，讓創維整個營銷團隊認識到這是一個全新的IT化產品，必須擁有非?？斓乃俣?。經過2005年和2006年兩年，創維的營銷和整個研供產銷系統能夠迅速實現轉型，從CRT產業鏈轉型到液晶產業鏈，在創維的營銷及歷史發展中起到了轉折點的重要作用。

“增值營銷”的提出則是在2007年，這個理念提出的背景是3C融合，在3C融合的產業背景下，LCDTV不僅僅是液晶電視，它除液晶電視以外，更是3C融合的一個非常重要的載體。

在2009年，創維注意到彩電行業的競爭形勢正在發生很大的變化，已由單純產品競爭轉變為產業鏈的競爭(其實企業競爭從來都是產業鏈的競爭，只不過是創維后知后覺而已)，即LCDTV產業鏈的整合能力變得更加重要，所以創維及時提出了“系統營銷”的理念，重點強調的是“系統”和整體，追求團隊效益。

總結：創維從最早的與TCL一樣的貼牌生產，到現在的每年100億元以上的銷量，可謂是土雞變鳳凰。創維的整合營銷非常到位，無論是啟用鄭伊健和章子怡做“不閃的才健康”廣告，還是不斷地審時度勢，提出各種營銷理念，都從一定意義上統一了公司內部的意見，明確了營銷目標的作用。

點評：整合營銷建立在對于行業趨勢和現狀準確把握的基礎上，試想如果沒有學院派楊東文的加盟，黃宏生是很難提出一步步的階段性營銷策略的。

中國彩電品牌的營銷不足

中國彩電行業用了20多年的時間，維持了世界第一工廠的美名，卻沒有誕生一個世界級的品牌，不能不說是中國彩電業最大的悲哀。中國彩電業以往的價格戰、概念戰、渠道戰、廣告戰等，現在看起來都已經不再那么重要。也許，除營銷的技巧之外，還有其他的因素在決定著一場戰爭的勝負。如果有，那么究竟是什么?

第一，戰略決定成敗。對比三星彩電的成長，中國彩電業有了太多的所謂營銷技巧，卻沒有人甘愿做鋪路石，肯為5年或者10年后的品牌生存負責任。品牌是企業的戰略，要贏得最終的勝利，請為20年后的品牌做加分。

第二，實現產品的技術含量和外觀設計的超越。由于沒有掌握平板電視的核心技術，中國彩電品牌熱衷于價格戰，以致把整個行業的利潤都打沒了。外觀設計更無法體現國際水平，以致產品始終停留在中低檔層次上。

第三，目標是成為國際一流品牌。國產彩電的巨頭們，總是希望改變消費者的認知。彩電競爭除了產品競爭，還有品牌競爭，而且從長遠來看，最終還是品牌競爭。

第四，即使經過20多年的積累，國內彩電品牌還是鮮有持續提升的終端客戶體驗系統，這是一個長期的終端戰略。可惜的是彩電巨頭們這么多年在更加關注競爭對手的同時，卻忘記了消費者的真正需求。中國彩電品牌營銷模式啟示錄

1 審時度勢，按照市場規律進行企業各項營銷活動，不可違背或者無視市場規律的作用。長虹短期內建立的競爭優勢、TCL和康佳的崛起，都印證了市場規律的不可違背性。

2 戰略的選擇需要根據自身的品牌資源，競爭對手的優劣勢，以及客觀消費市場的生命周期來確定。

3，營銷無定勢。在20世紀90年代同為草根的TCL和創維，選擇了截然不同的營銷模式，但同樣成就了今天的霸業。