供應鏈協同與市場競爭力

要想更好地了解供應鏈管理，首先要知道什么是供應鏈。實際上，自古以來，供應鏈就已經客觀存在。農夫在土地上耕耘，收獲的農作物由作坊和工匠進行加工，產成品進入商賈的店鋪出售，最后由買主去選購，這些單體活動連接到一起，就是一條最原始的供應鏈。從本質上說，只要有商品交換，就有供應鏈和供應鏈管理。

新經濟時代的供應鏈是一個范圍更廣的企業結構模式。它以市場需求為導向，以客戶需求為中心，以核心企業為盟主，將客戶、研發中心、供貨商、制造商、分銷商、零售商、服務商按協同產品商務(CPC)和雙贏模式連成一個完整的功能網鏈結構，強調供應鏈上的各節點企業是一個不可分割的有機整體。這里要特別指出的是，供應鏈不是我們通常理解的機械上的鏈式結構，而是一種復雜、龐大、交叉縱橫的網絡系統，是商品生產供需關系系統工程的形象表達。

市場競爭與供應鏈協同

供應鏈協同是通過對信息流、物流、資金流、業務流和價值流的分析和控制，達到對客戶需求、產品研發、原材料采購、產品制造、產品銷售和產品服務各環節及供應鏈資源的有效規劃和控制。供應鏈協同不僅是面向從需求市場、客戶到制造、銷售和服務的信息鏈、物料鏈和資金鏈，更是一條增值鏈。信息和物料在供應鏈上因客戶分析、研發、采購、制造、包裝、運輸和服務等過程的運作而增加其價值，并給供應鏈上的相關企業都帶來收益，從而全面提升供應鏈的競爭力，為股東獲取更大的利潤。而目前的市場競爭情況有相當一部分取決或來源于企業的供應鏈協同，主要有以下幾方面。

供應鏈周期——產品的生命周期越來越短

在客戶需求日益呈現多樣化的同時，科技的突飛猛進使企業可以不斷提高產品的技術含量，推出符合消費者需求的新產品。例如，一個手機制造商如果半年沒有幾個有突破的新款手機推出，那么這個企業的市場份額就會急劇下跌。所以，企業在一個產品的研發、生產、銷售等環節的時間是比較短暫的。為了在激烈的市場競爭中取得優勢，企業必須提高新產品的研發能力和對消費者需求的快速反應能力。

供應鏈成本——始終需要不斷降低成本

成本的高低直接決定企業的利潤和市場競爭地位，成本低的企業無疑比成本高的企業擁有競爭優勢。對企業來說，在滿足消費者需求的基礎上，如何改善經營管理、不斷降低成本是一個永恒的主題。

供應鏈速度——交貨期越來越短，需要快速響應

用戶不但要求廠家按期交貨，要求的交貨期也越來越短。我們說企業要有很強的產品開發能力，不僅指產品品種，更重要的是指產品上市時間，即盡可能提高對客戶需求的響應速度。

供應鏈彈性——不斷提高服務，增加彈性

消費者的需求不斷呈現個性化，每個客戶都有不同的個性化需求。以前，企業生產出產品供消費者選購，消費者的需求沒有得到充分滿足。為滿足消費者的個性化需求，企業需要不斷改進研發、生產等供應鏈環節的彈性。

什么是供應鏈協同

協同首先面向供應鏈管理本身的四個主要領域：供應(supply)、生產計劃(schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。供應鏈協同是以同步化、集成化生產計劃為指導，以各種技術為支持，尤其依托于Internet／Intranet，圍繞供應、生產作業、物流(主要指制造過程)、滿足需求來實施。供應鏈協同的目標是在提高最終客戶服務水平的同時降低總體交易成本，也就是說，能否做好供應鏈協同取決于以上兩個目標之間的平衡(這兩個目標往往有沖突)。

在考察一個供應鏈成長過程時，我們不僅應該看到企業有形的力量在壯大，更應該看到企業無形的能量在升華。因此，供應鏈的成長過程既是一種幾何(組織)生長過程，也是一種能量的集聚過程和思想文化的變遷過程。供應鏈成長過程體現為企業在市場競爭中，通過供應鏈管理的合作機制(Cooperation Mechanism)、決策機制(Decision Mechanism)、激勵機制(Encourage Mechanism)和標桿競爭機制(Benchmarking)來實現滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標。

合作機制

供應鏈合作機制體現了戰略伙伴關系和企業內外資源的集成與優化利用?；谶@種企業環境的產品制造過程，從產品的研發到投放市場，周期大大縮短，而且顧客導向化(customization)程度更高，模塊化、簡單化產品和標準化組件使企業在多變的市場中的柔性和敏捷性顯著增強，虛擬制造與動態聯盟提高了業務外包(Outsourcing)策略的利用程度。

企業集成的范圍擴展了，從原來中低層次的內部業務流程重組上升到企業間的協作，這是一種更高級別的企業集成模式。在這種企業關系中，市場競爭策略最明顯的變化就是，基于時間的競爭(Time-based)和價值鏈(Value Chain)及價值讓渡系統管理或基于價值的供應鏈管理。決策機制

供應鏈企業決策信息的來源不再僅限于一個企業內部，而是在開放的信息網絡環境下不斷進行信息交換和共享，達到供應鏈企業同步化、集成化計劃與控制的目的。而且，隨著Internet／Intranet發展成為新的企業決策支持系統，企業的決策模式將產生很大變化。因此，處于供應鏈中的任何企業決策模式應該是基于Internet／Intranet的開放性信息環境下的群體決策模式。激勵機制

供應鏈協同要求企業在“TQCSF”上有上佳表現(T為時間，指反應快，如提前期短，交貨迅速等；Q指質量，控制產品、工作及服務質量高；c為成本，企業要以更少的成本獲取更大的收益；s為服務，企業要不斷提高用戶服務水平，提高用戶滿意度；F為柔性，企業要有較好的應變能力)。均衡一致的供應鏈管理業績評價指標和評價方法是目前供應鏈協同的要點，為了掌握供應鏈管理的技術，必須建立、健全業績評價和激勵機制。標桿競爭機制

標桿比較就是要求企業向行業先鋒或最具競爭力的競爭對手看齊，不斷對產品、服務和供應鏈業績進行評價，并不斷地改進，使企業能保持自己的競爭力和持續發展。企業通過推行標桿競爭機制，可以降低成本，增加利潤和銷售量，更好地了解競爭對手，提高客戶滿意度，增加信譽，也可以縮小企業內部部門之間的業績差距，提高企業的整體競爭力。

如何做到協同

供應鏈協同的終極目標是培育和增強企業的核心競爭力，在此基礎上，通過整合供應鏈中的各種資源，實現組合成本最小化，從而實現利潤最大化。

調整計劃組織，提高響應速度

在網絡經濟時代，企業實行供應鏈協同的一個重要競爭優勢就在于速度。在傳統的企業運作方式中，從接受訂單到成品交付是一個漫長的過程：企業要將所有的訂單信息集中匯總到計劃部門，由計劃部門分解任務；從采購原材料開始，從前到后按工藝流程完成訂單生產，除了必備的作業時間，中間不可避免地產生諸多等待現象。

企業如果按供應鏈協同觀念組織生產，在其獨特的訂單驅動生產組織方式支持下，能以最快速度響應客戶需求。戴爾公司是成功利用信息技術實行供應鏈協同的楷模：收到訂單后，以電子速度將訂單分解，并通過互聯網將子任務分派給供應鏈上的各節點企業，各企業按電子訂單生產并按核心企業的時間表供貨。無論是需要一臺電腦的個人還是需要數百臺電腦的大公司，戴爾在接到訂單后都會在幾個工作日內送達。

直面最終顧客資源

市場調查中經常碰到的情況是：接受調查的對象在接受調查時，并沒有這項需求，盡管他認真接受調查，卻可能會與實際需求有出入；或者是由于表達方式及語言運用問題，使表達的意思與其本意有歧義。還有一種情況是，接受調查時，他所描述的需求是準確、可靠的，可是經歷從產品開發到產品交付的漫長等待后，他的需求可能會發生改變。以上任何一種情況出現，對企業及客戶都會造成損失。

而企業在實行供應鏈協同過程中，會通過對客戶的電子商務環節開辦個性化訂購服務，客戶可根據公司對產品組件和功能的介紹，自己選擇零部件，自己設計產品的款式、顏色、尺寸。顧客的需求信息直接反映到產品設計、規劃階段，成為企業最直接也是最有價值的信息資源。

敏捷制造技術、動態組織結構和柔性管理

供應鏈協同解決了流水線生產方式難以解決的品種單一問題，實現了多產品、少批量的個性化生產。

首先是敏捷制造技術的突破。在信息互聯網支持下，由計算機輔助設計(CAD)、反求工程、快速成形和快速制模形成的一套快速制造系統技術，是敏捷供應鏈的主體核心技術。沒有敏捷制造技術，敏捷供應鏈思想便成為沒有具體內容的空殼。

其次是動態變化的組織結構。敏捷供應鏈突破了傳統組織的實體有界性，在信息技術的支持下，由核心企業根據每一張訂單將若干相互關聯的廠商結成虛擬組織，并根據企業戰略調整和產品方向轉移重新組合、動態演變，以隨時適應市場環境的變化。

另外，柔性管理技術是執行的關鍵。敏捷供應鏈觀念摒棄單純的剛性管理，強調打破傳統的、嚴格的部門分工界限，實行職能的重新組合，讓每個員工或團隊獲得獨立處理問題的能力，通過整合各類專業人員的智慧，獲得團隊最優決策。技術、組織、管理三方面的結合，使個性化產品生產成為現實。

低庫存成本和低交易成本

通常情況下，產品的個性化生產和產品成本是一對負相關目標，從事傳統產業經營的人員對這一點體會更為深刻。而在敏捷供應鏈戰略的實行中，這一矛盾得以成功解決，在獲得多樣化產品的同時，企業獲得了低廉的成本優勢。

整條供應鏈的庫存，可以分為企業內部庫存與企業之間庫存兩種。傳統組織方式是按照從供應到生產再到銷售的推動生產方式進行的，企業內部缺乏后工序拉動的按單即時生產能力，很容易造成企業內部大量庫存堆積。在企業與企業之間，由于供應鏈上游企業缺少相鄰下游企業的即時信息，結果難以逃脫需求變異放大的現象導致企業間庫存不斷翻升。供應鏈協同依賴信息技術的支持，成功地實現了客戶需要什么就生產什么的訂單驅動生產組織方式，極大地降低了整條供應鏈的庫存量。

任何一個企業都會有很多供應商，隨著競爭的日漸激烈，許多企業都會將一些非核心技術外包，因此，將面臨與供應商之間的交易問題。傳統的供應商與生產企業之間是一對價格博弈對手，雙方討價還價的過程是一個利益博弈過程。為了各自的利益，雙方會盡量保留私有信息，因而造成交易談判成本，這種成本正是科斯在企業邊界理論中所提到的交易費用，是一種巨大的摩擦成本。而在供應鏈協同管理思想下，核心企業及構成供應鏈的上下游節點企業在戰略一致的前提條件下結盟，所有的同盟企業利益一致，信息共享，由核心企業按照需求動態組合供應鏈，使整個供應鏈網絡的交易成本降到最低。

結語

為了更好地適應當前的競爭環境，適應不斷變化的客戶需求和期望，企業必須不斷更新和創造新的供應鏈協同機制并使用它。新的客戶知識意味著新的機會，企業從客戶那里獲取和生成越來越多的新產品開發需求；與此同時，企業需要在同等需求下實施供應鏈協同機制，保障獲取最低的制造成本和銷售成本將成為企業有效運作的關鍵——通過協同聯盟的力量與其他企業相抗衡，以維護上下游企業的共同利益。