后危機時代中國制造企業的品牌策略

金融危機對于全球而言是一場災難，但并非對每個國家都如此，至少在我們看來，對于新興國家如中國、巴西和印度來說，危局中孕育著機會。早在2007年首次來中國演講的時候我們就指出，中國長期以來依賴商品出口的局面無法持續，必須從商品貿易轉向品牌貿易。金融危機的到來迫使中國企業必須加快這一轉型的進程，因為中國制造的主要市場的復蘇將十分緩慢，極有可能無法恢復到危機前的狀態。

實現這個轉型并非易事。從全球范圍來看，迄今為止，我們還沒有聽說哪個中國企業創造了一個強大的全球品牌，就像芬蘭的諾基亞、瑞典的絕對伏特加、奧地利的紅牛和日本的任天堂。

技術創新與品類創新

技術上的自主創新是我們在中國的時候經常聽到的概念。毫無疑問，從企業內部來看，自主創新具有重要意義；而從創建品牌的角度看，這可能讓很多企業因過度沉溺于產品而陷入另一個死胡同中。實際上，在很多行業里，要取得革命性的技術進展可遇而不可求，即使是汽車這樣強調技術的領域，主要突破性的發明都早在幾十年前已經出現。

另外，除了上面所列的四個全球性品牌，可口可樂、麥當勞、星巴克等也都并非通過重大技術創新創建。中國并不缺乏“自主創新”的產品，如茶葉、中藥、中餐、陶瓷、絲綢等，如果技術上的自主創新是創建品牌的核心方法，那么中國早該誕生強大的品牌了。

中國制造企業要創建品牌，需要把焦點從一味的技術創新轉向品類創新。你可以在現有的產業中聚焦于某一個渠道，如戴爾；也可以在傳統市場中開辟新市場，如絕對伏特加就開辟了高檔伏特加市場。

大與小

企業如何獲得競爭力?集中焦點。品牌如何進入潛在顧客的心智?收縮你的焦點，直到你成為這個領域的第一。這一原則在全世界不同行業的企業創建品牌的過程中取得了空前成功，在中國市場，我們也看到格力這樣由默默無聞的企業發展成了行業巨頭。

幾乎所有企業都期望做一個規模龐大的企業，因為通常情況下，“大”意味著成功，“大”可以帶來更多的光環。但在我們看來，你在這個市場中并未處于數一數二的位置，你在營銷的任何環節中都處于劣勢：在潛在顧客心智中的位置、與渠道和供應商的談判能力，以及對人才的吸引力、媒體的關注度等?！靶　眲t不一樣，如果你是第一，幾乎各方面對你都是有利的，當品類發展，你就隨之壯大。

中國制造企業需要作出的轉變就是由“大”做“小’：當你做商品貿易時，低價決定了你必須具有規模效應，所以你把目光放在那些大的市場上；當你經營品牌時，這種做法通常是錯誤的，你需要往小處想。

多與少

我們發現，大部分企業都傾向于提供更多的產品線、價格檔次和服務。戴爾以直銷電腦起步，只面向商務市場，而不是個人消費者市場；之后，戴爾開始進軍個人消費者市場，然后又增加了零售渠道和消費者電子產品；目前，戴爾正在計劃進軍智能手機業務。

在最近三年中，戴爾的銷量平均每年只增長3.1％(此前10年平均每年增長32.8％)，平均利潤率僅為4.5％(此前10年中這一數字為6.2％)。為什么在所有跡象都表明持續擴張市場、產品線和銷售渠道會引發問題的情況下，像戴爾這樣的公司仍然一意孤行?因為邏輯認為，你的產品線所包含的產品越多，你的銷售渠道越多，你涉及的細分市場越多，你售出的產品就越多，獲得的利潤就越高。但事實并非如此。

當你在創建品牌時，越多通常就意味著越少，因為消費者心智有限。當你進行產品線延伸時，恰恰削弱了你的品牌原本代表的認知。當你擴張目標市場時，你通常會成為涵蓋很多方面的“泛泛之才”，而不再是專注于一個領域的“專家”。

快與慢

在自然界，最為堅實和健康的木材都來自那些生長緩慢的樹木；在商業界，最為強大的品牌通常也經歷了長久的發展歷程。品牌的創建是一個緩慢而持續的過程，對于那些習慣于以低價、大批量的方式進行貿易的制造企業而言，耐心也許是最大的考驗。很多強大的品牌在最初的幾年里，銷量都不大，發展也不算迅速。以紅牛為例，1987年(紅牛推出的第一年)其銷售額僅有80萬歐元，即使五年之后的1991年，其銷售額也僅達到1160萬歐元。

假設最初推出紅牛的是一個中國制造企業，我們猜想極有可能發生的情況是，這個企業早已在最初的幾年里推出了紅牛綠茶、紅?？蓸?、紅牛純凈水等各種產品，以實現快速提升公司銷售額的目標，而紅牛品牌則作為一個無所代表的混沌品牌虛弱地存在。品牌發展速度的快與慢通常跟品牌策略的短期性與長期性相對應，短期性的策略通?？梢栽诙虝r間內看到正面效果，但犧牲的是品牌長期發展的潛力。

更好與不同

在產品貿易中，企業大多通過更好的產品或者更低的價格取得優勢，而品牌則始于一個差異化的定位或者一個新的品類。日本企業間的趨同文化眾所周知，我們來看一下日本家電企業所采用的完全相同的策略：制造全線的產品，并試圖用同一個口號來進行營銷，而這一口號幾乎可以被其他任何公司使用。

·富士通：無限可能

·日立：鼓舞未來

·JVC：激發你的感覺

·NEC：革新使你更強大

·松下：創意生活

·三洋：改變你的無線世界

·東芝：領導創新

這些都是大名鼎鼎的公司，但從品牌的角度看卻十分虛弱，利潤微薄，有的甚至長期虧損。中國企業應該警惕這種趨同現象。我們常聽到的問題是：為什么海爾或其他某個領導品牌可以這樣做，而我不能?原因很簡單：首先，領先品牌有一個天然的差異性定位——“領先者”，這是你的品牌無法具有的優勢；其次，如果采用模仿競爭對手的方式與之競爭，你根本沒有機會勝出。管理導向與營銷導向

通用汽車破產之后，公司委任鮑勃-魯茲(BobLutz)為新的營銷總經理(直至今年4月，魯茲先生是公司全球產品發展部總經理)，如此重要的工作(拯救通用汽車)竟然可以交給一個在營銷領域幾乎毫無經驗的人。左腦思維的管理派常常把營銷和廣告混為一談，但這兩者是完全不同的：廣告專注的是外在問題，是為了建立一個與消費者和潛在顧客的溝通；營銷關注的是內部問題，是為了建立一個與最高管理層的對話，為產品或服務建議一個清晰的戰略。

沒有好的戰略，無論廣告多么吸引眼球，也不會有什么效果，所以說鮑勃·魯茲一開始就關注廣告是走上了歧路。對于通用汽車，被打敗的不是廣告，而是營銷。

營銷的職責在于調和企業內部的各個部門，發展出有力的定位，研發出正確的產品，制定出正確的價格、正確的銷售策略和正確的品牌名，以確保形成具有競爭力的戰略。此外，營銷的原則通常違反常規，總是與大多數人“理所當然”的想法完全相反。

關于如何創建一個強大品牌，是我們近兩年來每一期專欄文章的核心話題，同樣也是半個世紀以來我們(包括我們的其他伙伴)在各種著作、演講以及全球無數企業的董事會中的核心議題。你可能認為大部分企業已經在運用這些觀念和法則，而事實恰恰相反。因此，這將是我們永恒的話題。