職能管理：戰略與戰術的歸位

主持人：彭春雨

特邀專家／黃文恒

主持人語：雖然市場部掌握著很多企業資源，但是不掌握市場資源，因而在與銷售部的博弈過程中。必然會被銷售部“綁架”，而處于從屬地位。只有從組織架構和工作流程上理消市場部的定位與職能問題，才能從根本上解決市場部的位置問題，也才能真正解決企業的戰略發展問題。

中國企業市場營銷部門的設置，一般是由市場部(中心)和銷售部(中心)兩個部門組成。但被賦予市場規劃重任的市場部的建設，總是不讓人滿意。在市場部和銷售部的關系處理上，市場部負責人總有壯志難酬的怨言。市場部在與銷售部的配合上總處于弱勢地位。按照市場營銷理論的要求，市場營銷工作更應該重視市場規劃和市場研究，負責此項工作的市場部在企業里是戰略部門、主導部門。負責商品變現的銷售部的工作應該是執行部門。而企業的現實經營與規范的營銷理論是相左的。這就給從事營銷管理和市場部建設工作的管理人員帶來很多困惑。怎么理解市場部之于銷售部的弱勢地位?企業應該怎樣處理市場部和銷售部的關系?

市場部之于銷售部的弱勢地位，致使中國企業在營銷行為上有過多的短期和投機行為。如果單獨強調市場部應該在企業里處于主導地位，銷售部處于執行地位的話，那么我們就得追問，到底是中國的企業管理者不深諳此理，還是市場營銷理論有偏差呢?

凡是存在的，都應該有其合理性，特別是廣泛存在的現象。這當然不是用所謂的創新理論對現實存在來進行解釋。恰恰相反，筆者認為，這里面肯定有一些沒有被揭示的規律存在，否則的話，營銷理論就不能真正成為用來指導實際營銷工作的工具，也就沒有存在的必要了。

實踐是檢驗理論正確與否的唯一標準。我們首先要檢討現在的營銷理論的適應性。當前在我們工作生活中大行其道的市場營銷理論是在西方經濟現實基礎之上總結出來的，用來指導西方市場營銷活動時它是正確的。也就是說當前學習和運用的營銷理論是舶來品，不論是科特勒、舒爾茨，還是特勞特的理論。市場營銷學是一門在經濟學基礎之上發展起來的邊緣學科，現在通用的經濟學科也都是從西方舶來的，不論是德魯克、波特、哈默爾，還是明茨伯格、科特的理論。當一種比較成熟的理論被拿來在另一個文化、經濟制度、消費理念、經濟地理等都明顯不同的國度來進行復制的時候，必須進行檢討，是否有“橘生淮南則為橘、生于淮北則為枳”之“氣候”不宜之嫌呢?是否有超越了中國經濟基礎之現狀的可能呢?

順著這個思路，我們來檢討中西方營銷價值鏈的區別，探索中國企業市場部弱勢地位的根源，尋找市場部發揮作用的關鍵，思考中國企業市場營銷組織的管理模式。

市場部：弱勢奈何

西方發達國家的經濟地理和商業發育水平與中國有著本質的區別。中國目前的商業企業發育現狀是中國生產性企業市場部弱勢地位的根源。

即使在商業業態發生深刻變化的今天，很多企業的批發渠道(俗稱流通)的銷售量在企業的銷售比重中仍占到60％左右，大型賣場、零售業占到40％左右。西方經濟傳統意義上的廠商分工，是廠家更多傾向于市場調研、分析與研究，傾向于產品研發和品牌的運作，而代理商(經銷商)傾向于市場的拓展和銷售隊伍的組建。西方國家生產性企業的營銷部門建設傾向于市場的研究和品牌運作，這是廠家的核心職能所在，也是市場部的主要職能，銷售部門的職能處于從屬地位。他們的職能分工可以這樣界定，市場部圍繞市場開展工作，其價值是發現市場機會，避免威脅，適應和改造環境，其成果是各級戰略規劃：銷售部圍繞市場部開展工作，其成果是銷售業績，其價值是溝通和戰術執行。批發商隊伍職能發育完善，能夠獨立完成市場拓展職能，也能承擔起代理商或經銷商的職能。制造商的銷售人員很少，市場掌握在經銷商或代理商手里，經銷商或代理商需要和廠家的市場部形成對接，來尋找市場機會和企業的資源支持。

中國生產性企業的市場部處于弱勢地位，是因為它不掌握市場資源

中國廠家不僅承擔了產品研發、品牌運作、市場調研等工作，還承擔起了在西方國家代理商承擔的市場拓展、分銷渠道的建設的職能。為此，中國廠家不得不組建起強大的銷售隊伍來管理市場和客戶。因此，從這個意義上來說，中國的市場是掌握在擁有絕對市場資源和客戶資源的廠家銷售隊伍手上的。雖然市場部掌握著很多的企業資源，但是因為不掌握市場資源，因而在與銷售部的博弈過程中，必然會被銷售部“綁架”，而處于從屬地位。市場掌握在廠家銷售人員手里，而非經銷商手里(批發商的現狀決定)，掌握市場的人當然就是在企業里面最有發言權的人。廠家銷售部人員進行市場調研并掌握著資源，雖然在一些企業里企業資源的審批權也在市場部，但實際上很多時候，銷售人員完全可以攜銷量而令市場部。(見圖1、圖2)

人員使用不當是另一個重要原因。相當多營銷一把手對市場部的建設重視不夠，認為市場部是務虛工作，在安排人員時，經常任用老(資格)、平(能力平庸之人)、養(從領導崗位上退下來后安排的“閑職”)之人，造成很多市場部負責人在其核心職能方面不專業，甚至不合格，市場部形同虛設。

企業處于初級發展階段，也是市場部弱勢地位的重要原因。中國的大多數企業是在改革開放后，憑借著“膽子大”的機會發展起來的，在完成原始積累之前，企業注定是銷售導向型的。企業要么沒設市場部，要么設立了市場部，也是非常之弱勢。當企業發展到一定規模之后，例如很多快速消費品企業發展到銷售額一個億的時候，就遇到了發展的瓶頸問題。這個時候，就更多需要以關注顧客需求為工作內容的市場部的工作了，企業如果還不能有效地解決這個問題，市場部的職能還不能有效發揮出來，必然影響企業的發展或發展速度，甚至裹足不前。

企業決策層的水平和認識是關鍵。企業能發展到什么規模，取決于企業決策層對問題的把握和認識。一個優秀的企業老總是不會忽視市場部的建設的，凡是不重視市場部建設的企業，也鮮有發展很好的。

現狀：市場部該如何發揮作用

根據上面的分析，就不難理解市場部弱勢地位的原因了。如此，市場部人員應該主動并積極地去適應，畢竟，只有先適應，才能改變。很多企業的市場部人員，過多地強調策劃和執行的關系，認為市場部是方案產生層，銷售部是執行層，這是非常有害的。過度強調上述關系，很多時候是自己心虛的表現，拒絕承擔責任的表現，甚至可以說是滑頭的表現。市場部人員往往過多強調銷售部的執行，把問題歸結為執行力問題(這個說法目前在企業還很流行)。其實，有些方案確實就是無可執行性，沒有標準，沒有具體的步驟。

一些市場部工作人員可能會認為：如果這樣，市場部豈不是很齷齪?!這是當前很多企業的現狀造成的。那么，在大多數市場部弱勢的企業，除了提高方案的可執行性、可操作性之外，市場部怎么和銷售部配合，才能不使自己被弄得很尷尬呢?

一是要重視督導工作

督導是通過市場調研，對市場部制定的方案在市場執行時進行指導、培訓、交流的過程，也是一個方案在市場上調試、修正、歸整的過程。這個過程是，必須的。這也是一個方案和銷售實踐有效結合的方法產生過程。這也迫使市場部人員去面對市場一線的考驗。這里說的檢驗方案是排除銷售執行力方面問題的。

二是要強調銷售人員“有策略地執行”

就執行來說，沒有好方案，只有執行得好的方案，只有銷售人員和自己市場實際結合得好的方案。銷售人員執行時應該講究策略、靈活，而不應該盲目照搬。這一點是很多方案成功的關鍵。

還有其他結合的方法，如加強溝通、由市場部人員來操作樣板市場等方面。

合二為一：權宜之策

盡管我們可以去評價市場部經理的不作為，但作為更高層面的管理者，需要從企業整體管理的角度來考慮，通過管理該如何將銷售部和市場部的職能都發揮出來，讓二者的職能有機統一起來，既能保障企業的長期戰略，又能保障銷售部的短期目標達成。

下面介紹一種比較簡單的方法。

首先，優化組織架構建設(如圖3)。這樣，企業的所有部門都能各盡其能，市場部和銷售部都能充分發揮作用。

其次，確立總監負責制，實行相對垂直的組織架構管理。營銷總監既承擔市場部經理的職能，又承擔銷售部經理的職能，避免了市場部和銷售部職能的沖突。

再次，營銷總監對營銷中心負責，受營銷中心直接領導。我們不能苛求任何一個崗位上的任職者都是個多面手，既能著眼于長遠的市場規劃，又能較好地解決短期市場目標的達成。因此，在營銷總監和營銷中心負責人的專長對比上，更加注重于技能的互補性。如果營銷中心負責人是從銷售實戰中提拔起來的，那么，營銷總監的專長則應傾向于文案、規劃等研究工作，通過二者工作的互補性，來彌補市場部和銷售部合為一體的弊端。反之，營銷中心負責人的專長如果傾向于文案、規劃等工作，那么營銷總監的專長應傾向于銷售實戰。為了彌補營銷總監的文案、規劃等工作方面的缺欠，專為營銷總監配備助理若干名，如產品經理、品牌經理、文案、市調、費用專員等。

最后，營銷系統所有的工作，包括銷售政策、客戶管理、事務性工作等都由營銷總監來審定，再呈報營銷中心負責人審批。

上述這種方法是以簡單的“消滅市場部”來解決的，是中庸的處理辦法，在現階段是適合大部分企業的，但并不能從體制上根本解決市場部的地位問題。因為將一個部門的職能發揮寄希望于崗位上的任職者時，對任職者個人的要求會很苛刻，而使該職務有可能成為“不可能的職務”。隨著中國經濟環境的變化和中國商業隊伍的發展成熟，只有從組織架構和工作流程上來解決市場部的定位與職能問題，才能從根本上解決市場部的位置和職能問題。

戰略定位：舍我其誰

隨著中國經濟的進一步發展，作為商業領域中最重要的經銷商隊伍已經開始走向規范。在一些行業和區域，規范公司化管理的經銷商已經開始出現，其市場拓展職能已經有較大的發育。廠家和經銷商的職能分工會隨著中國經銷商隊伍的發展而重新界定。未來廠商分工會呈現兩個趨勢：一是經銷商會組建強大的銷售團隊，全面承擔起市場拓展職能。二是廠家市場拓展職能會進一步弱化，廠家在產品研發、品牌建設、監督管控、細分市場等方面的職能會進一步加強，廠家的銷售員會向營銷員角色轉變。市場競爭進一步加劇，很多企業必然要從機會型、銷售導向型的企業向營銷導向型企業轉變。特別是美國次貸危機引發的經濟危機對中國企業的影響很大，中國企業必須盡快轉型，對市場做進一步的細分，尋找和把握市場機會，并把機會轉化為企業運作市場的能力。

中國企業必將通過管理來根本解決市場部和銷售部的關系問題。

首先要回歸到市場部的職能問題本身。不管怎樣來界定市場部，其基本職能都明確指向企業戰略經營層面的決策和長期目標的達成。市場部應更多關注企業今后的發展，關注市場發展的方向，成為企業資源和現實營銷環境的通道之門。無論是制定企業發展整體戰略，提供宏觀謀略，還是提供營銷大局形勢分析，細分市場，都是要保障戰略有效執行。而銷售部的職能，更多是基于局部區域短期戰術目標的達成。很多企業把市場部和銷售部在組織架構上簡單地進行并列，并列的結果是市場部發揮不了戰略指引作用：上述垂直的方法也不理想，垂直的結果是雙方的關系轉化成領導與被領導的從屬關系。因為二者的職能定位不一樣，在職能的發揮上是“非左即右”。

市場部和銷售部的關系是“策劃和執行”的關系，就像大夫和護士一樣，都是圍繞病人開展工作，大夫的工作是給出治療方案，護士需要對病人進行護理和按大夫的處理方案進行治療。常說“三分治療七分護理”，可知護理對病人治療的重要性。大夫是沒有護理這個職責的，如果大夫領導護士，豈不是大夫也要做護理工作了!

同時要看市場部職能發揮的驅動問題。管理學上有一個規律，即某一個層面問題的解決或職能的發揮，最終取決于其上一級層面。市場部的職能決定其位置必須由總經理來確定，市場部職能的發揮也要靠整個組織系統來驅動。單靠市場部來推動自身部門職能的發揮，既不現實，也無可能。

基于上述分析和判斷，我們對未來中國營銷組織的架構和管理流程做出規劃。(見圖4、圖5、圖6)

在營銷組織的規劃上，將市場部納入戰略層面進行設，歸屬總經理管理

營銷中心下達的方案是經過市場部審核的，既包括戰略目標，又有戰術目標。在形成方案和決策時，市場部發揮著重要的調研、分析研究、前瞻預測、資源整合的作用，是營銷中心決策的依據。營銷中心在結合市場實際情況后形成銷售部的執行方案，以營銷中心的名義下發到銷售部和基層銷售組織。營銷中心和市場部的關系與鄉政府同派出所的關系類似，派出所是區(縣)公安局的派出機構，但服務對象是地方政府。市場部對總經理負責，但服務對象是營銷中心。

銷售部的成員要真正完成角色轉變。從銷售員轉變為營銷員

營銷員的稱謂意味著一種思考市場問題方式的變化，意味著工作目標不僅是銷量、利潤、客戶開發或維護等短期目標，同時也肩負著市場的長期目標，如爭取合理的市場競爭地位、區域品牌推廣、產品結構調整等長期目標。營銷中心在對銷售部下達的工作目標中，對市場的長期目標進行明確和細化，在制定相應考核時，也同樣有長期發展方面的考核，確保市場的短期和長期目標協調同步實現。營銷中心負責協調企業長期和短期、戰略和戰術目標的實現。

市場部獲得信息有兩條途徑：一是銷售人員依照企業制定的《信息反饋制度》，依照信息緊急程度、市場信息分類進行反饋，確保市場部及時獲得足夠的市場信息。二是市場部人員對市場和客戶進行走訪，及時了解市場動態和客戶信息。需要特別指出的是，市場部人員不是銷售人員的直接上級，因而在市場調研和監督銷售的過程中，不能對銷售人員進行直接指導和指揮(營銷中心統一安排的培訓、促銷活動除外)，除非銷售人員在執行營銷中心的有關方案時發生了方向上(如主推產品偏差、價格定位、促銷選擇、競爭對象等)的偏離，市場部人員才能依照有關程序向營銷中心進行反映，避免市場部人員在調研監督過程中進行指揮，而使銷售人員處于多頭管理。就像全國人大代表可以在某省進行調研，但是不能代替省長發號施令，盡管全國人民代表大會是國家最高權力機關。

上述解決方案徹底避免了市場部和銷售部的博弈關系，從管理架構和流程上保障了市場部作為戰略部門作用的發揮，而且在營銷組織決策時起到主導作用，保障了企業的營銷導向，是未來中國企業營銷組織管理的方向。不管企業的管理者如何考慮市場部的建設問題，有一個根本宗旨是不能變的，那就是企業要圍繞著市場需求轉。企業要以市場為導向，在營銷組織的建設上就得保障企業的營銷導向。只有兼顧市場的長遠利益和短期目標達成，充分發揮市場部的戰略指引作用，企業才能夠走得更遠。

編輯 可肖