青啤奧運營銷，五年之局

北京奧運會之后，青啤成功躋身于世界著名啤酒品牌供應商之林。追溯其奧運營銷之成功，我們發現，這一切皆緣于五年前清晰而獨具的戰略構想和設計。

無與倫比的北京奧運會早已降下帷幕，但那段激蕩的日子，依然在國人心中洶涌不已。北京奧運會是中國改革開放30年來向全球最為集中和完美的演出，對于初次踏上這一舞臺的中國企業而言，它們的表演雖然生澀，但激情進發；雖然稚嫩，但努力鑄就，其中的經驗與教訓既富標桿意義，更具承前啟后的歷史價值。盤點首次參與奧運營銷的中國企業，拋開可圈可點的數字上的跨步，青啤的奧運營銷實踐由于其企業戰略轉折的復合性、營銷規劃的系統性以及各種前沿營銷理念及手段的多元統一而顯得尤具中國特色和案例價值。

青島啤酒是北京奧運會的贊助商，又同時面對本屆奧運會上有三家啤酒贊助商的獨特現實，青啤在經歷奧運營銷戰略的洗禮之后，目前以年輕激情的姿態，躋身于世界著名啤酒品牌供應商之林，并大踏步地開始全球營銷之旅。青啤之所以奧運營銷表現卓越，正是因為奧運營銷的這五年是其內部組織變革的五年，是青啤品牌向年輕化轉折并將視野擴大至全球化的五年，也是其營銷迅速走向系統化、整合化的五年。

清晰的營銷戰略設計

回首青啤的奧運營銷歷程，我們發現其成功緣于五年前乃至八年前清晰而獨具的戰略構想和設計。

百年青啤和百年奧運，上百年歷史的企業與上百年歷史的奧運會在中國相逢，而啤酒與體育似乎更有著天然的聯系，炎炎夏日，啤酒是催化激情的最佳選擇，體育賽事的賽前熱身和賽后狂歡都離不開啤酒，世界上每一場精彩體育賽事都與啤酒相關聯。這兩點使得青啤和奧運體育賽事高度關聯，不僅如此，對青啤而言，參與奧運這樣的全球盛宴更具誘惑力的因素是對于國際市場的影響力，而這正符合青啤剛剛確立的國際化的發展戰略。

自2001年北京申奧成功，隨著奧運會各項工作的展開，奧運營銷像一艘巨輪呼嘯駛至中國企業眼前。北京奧運會在中國舉辦，中國的人口、國情和中國經濟在全球經濟中舉足輕重的影響注定了本屆奧運會無以倫比，注定規模和影響力空前。因此，如果成為奧運會的贊助商，顯然帶來的品牌影響將無可估量，對于準備邁向全球市場的中國企業而言也是絕佳的良機。

但是，在很多專家看來，體育營銷亦是一個“燒錢”的“貴族游戲”，動輒幾千萬美元的贊助費，再加上配套的推廣資金，沒有幾個億的費用，奧運營銷不可能出效果。這對于國際巨頭和國字頭壟斷型企業來講可能不算什么，但對于在競爭中成長起來的本土企業而言，可是一件大事，總要慎重考慮投入產出比。何況，人們普遍擔憂的是，大多數中國企業在全球基本上沒有銷售渠道和市場，即使有了全球的知名度又當如何?

還有一點，相對于可口可樂、阿迪達斯這樣的贊助奧運長達數十年以至百年的老牌跨國公司而言，中國企業在體育營銷方面才剛剛起步，在運作奧運會這方面的營銷經驗更是首次，這種“摸著石頭過河”的策略能否在這場空前的盛會中見效?

盡管有種種擔心，但青啤依然在2005年8月11日正式宣布成為北京奧運會的贊助商不久，它發現本屆奧運會成為獨特的一屆：啤酒行業的另外兩家企業也一起成為北京奧運會的贊助商。這種獨特競爭的局面并沒有使青啤情緒消極，相反，倒是更突顯青啤在進行奧運決策時的理智決斷，他們清晰地提出參與奧運的三個標準，即三維度考察并依此進行了嚴格的評估：

1 戰略吻合度。作為一項重大決策，贊助奧運是否符合公司發展的戰略?是否能給公司帶來戰略性收益?

2 品牌關聯度。青啤與奧運之間有沒有內在關聯?能否找到精神與價值的共鳴?能不能做到二者的有效融合?能否獲得品牌價值的有效提升?

3 商業空間度。贊助奧運是否有商業操作的空間?是否會贊助奧運和企業營銷活動成為兩張皮，互不相關?能不能在現實市場獲得理想的回報?

2005年5月，青啤發布了自己的品牌主張“激情成就夢想”，出人意料的是，該主張與一個月后北京奧運會的口號“同一個世界，同一個夢想”如出一轍，兩年后火炬傳遞口號也確定為“點燃激情，傳遞夢想”，這更清晰地表現出青啤的奧運戰略在方向上的謀略與遠見。

更值得贊賞的是，青啤的奧運營銷有長期戰略規劃，計劃一做就是五年，而且幾乎是一氣呵成。從2005年的醞釀激情、2006年的點燃激情，到2007年的傳遞激情、2008年的釋放激情，再到奧運會結束的2009年演繹激情，其奧運營銷戰略的系統性和連貫性令人印象深刻。

在這個決策過程中，青啤發動了多次高層次的研討，集合了大量的企業內外的智力資源，最終得出了“管用很多年”的成果。主題確立之后，青啤立即投入大量人力物力快速而細致地制訂實施策略，保證戰略計劃的最終落地。在這兩個方面，青啤營銷所體現的戰略設計的系統性與務實精神都值得更多企業借鑒與玩味。

中國企業在營銷過程中最缺乏也最忽視的往往是戰略設計，有一組這樣的數字：在國外，尤其是美日等發達國家，企業家對企業發展戰略、營銷戰略的重視程度讓我們吃驚，其比例幾乎為100％，但在我國，不足5％!在此背景下，青啤在奧運營銷上所展現出來的對戰略設計與系統規劃遠遠走在國內許多參與奧運企業的前面，甚至比起很多跨國公司也毫不遜色。

與營銷組織變革戰略同步

20世紀90年代中后期，青啤公司推行的是“做大做強”的急劇擴張戰略，率先在全國掀起了購并浪潮，被稱為中國啤酒業“從春秋到戰國”行業整合潮流的引導者。急速收購帶來的消化不良使規模成了一種陷阱，盡管青啤全面實施了所謂“大名牌戰略”，但20世紀90年代的青啤本質上還是一個生產主導型企業，市場觀念、品牌意識相當淡薄。

2001年7月，現任青啤董事長、時任青啤總裁的金志國鮮明地提出了“先市場后工廠”的獨特見解，主張青啤當務之急是要建立穩固的市場網絡，以市場的開拓帶動工廠的發展，在整合中擴張。繼而，青啤明確地調整戰略，由“做大做強”改變為“做強做大”，著力推行改革，提升公司的內部核心競爭力。

此次改革把青啤由生產主導型企業轉變為市場主導型企業，由經營產品向經營品牌轉變，由著力于規模擴大向著力于運營能力提高轉變。而其中最核心的轉變是，所有職能部門都將把營銷部門為代表的業務部門作為服務對象，而營銷部門則把消費者作為最終服務對象。

自2001年公司由“做大做強”向“做強做大”的戰略轉變以來，青啤公司一直致力于品牌整合和市場運作相結合的運營模式。2005年5月，在被稱為“遵義會議”的變革領導小組會議上，青啤又一次提出了全面組織變革的課題并最終確定了方案，這時的青啤已開始將視野擴展至奧運會所帶來的深刻影響以及全球市場開拓上。

2007年，青啤作出重大人事調整，任命原來分管營銷工作但更多坐鎮華南、業績突出的副總裁嚴旭為全球營銷總裁，將工作重心調整至全國市場以及全球市場。嚴旭曾任營銷副總裁并任深圳市青島啤酒華南營銷有限公司董事長、總經理，同時兼任華南十家啤酒生產及相關企業的董事長，2006年，青島啤酒在華南市場銷量、利潤以高倍速增長，其下轄六省區的青島啤酒華南營銷公司已成為青島啤酒銷量和利潤的主要支撐。除了顯赫的業績，嚴旭在理念上的大膽創新與在區域市場的成功實踐，也是驅動青啤實施內部變革的強烈誘因。

第一，將創新意識成功引入營銷體系，大力主張推廣主品牌——青島啤酒，第一個成功將青島啤酒引至山東以外的區域生產并在華南六省取得輝煌業績，使青啤成為華南市場的強勢品牌，從而奠定青島啤酒的全國性品牌的基礎。

第二，強調以市場為導向、以銷促產，推動“產銷分離”的職業化營銷運作模式，將市場觀念植入青島啤酒，對青島啤酒的市場化運作起到了積極作用，成為青啤營銷邁向職業化的表率。

第三，不斷探索新的品牌傳播手法，關注消費者感受，善于發現價值和創造大事件營銷。

第四，倡導“開放、激情”的企業文化，以不斷“超越自我”的精神要求自己和激勵團隊，用“立即行動，持續改進”的作風建立起具有強大執行力的營銷隊伍。

此時青啤提出的規范化、職業化、國際化的營銷理念，正是第二次組織變革從而推動青啤邁向全球化的抱負的體現。2003年，青啤提出“大力發展主品牌，重點培育第二品牌，逐步整合副品牌和子品牌”的品牌發展思路；2004年，華南營銷公司提煉出被稱為“三大運作模式”的“以品牌為核心的市場運作模式，以大客戶為核心的商業模式和以協同管理為核心的管理模式”，從而搭建了可持續發展的組織架構和業務平臺。

后來運作的事實證明，青啤五年來的奧運營銷不辱使命。青啤不但打勝了品牌傳播、消費者體驗和產品銷售的三大戰役，而且五年來的奧運營銷帶對變革中的青啤營銷組織提出的高要求、大壓力的情況下，打勝了營銷組織變革的內部戰役。

全資源 大整合

全球經濟的迅猛發展正改變著整個社會和營銷環境，而環境的變化迫使企業不得不重新審視已有的觀念與做法，進而樹立全新的營銷理念。

營銷的目的是什么?過去的回答是為了把產品賣出去，為了讓企業和利益相關者(包括消費者)實現共贏，是為了消費者的品牌體驗。這些答案都對，但都不完全。在青啤的營銷戰略決策者看來，像青啤這樣的企業必須站在更高的高度，更宏觀的視野思考企業的意義與價值，就像管理大師彼得·德魯克所說的那樣：公司是一個以滿足社會需求為目的，將人們聯合起來的社會結構，企業必須在更宏大的視野下思考自身的使命才能更加卓越。

青啤認為奧運蘊含的公平競爭、量化評價標準、注重結果和參與的理念都是推動民族發展的力量。正是對奧運會這一戰略性偉大事件的正確的營銷把握，使青啤的營銷理念和實踐日漸清晰，隨著時間的推移，運用得也愈發純熟。

青啤奧運營銷出彩的原因，首先是不僅考慮到了企業營銷、品牌提升等問題，還考慮到了主動承擔宣傳奧運精神、傳播奧運激情、助推強國戰略的企業責任。雖然北京奧運會已落幕，但這里面，青啤的全資源、大整合營銷思想表現得非常突出，也讓青啤在本屆奧運會的營銷表現大放光彩，使青啤這個曾經以生產技術和規模見長的老牌企業驟然呈現出華麗、輕盈的營銷舞步，品牌也日益從原來的貴族化、略顯老氣向平民化、年輕化的方向加速轉變。

眼光有多遠，世界就有多大，心胸有多寬，成就就有多高。正是基于將國家、社會、民眾、企業以及相關組織深度整合起來思考的多贏思維，使青啤2006年、2007年與相關機構策劃的幾項活動都成為全社會矚目的大事件。

青啤與湖南衛視合作的大型平民化戶外競技節目“青島啤酒一我是冠軍”活動不僅通過湖南衛視和中央人民廣播電臺的平臺進行電視和廣播的覆蓋傳播，還整合了公關傳播和論壇、MINISITE、博客等網絡營銷手段，配合多地區的地面宣傳活動和消費者體驗活動，讓一個全方位的系統體育營銷活動呈現在大家面前。形成了獨有的集“品牌傳播、產品銷售、消費者體驗”于一體的“三位一體”的營銷模式。將奧運精神的宏大敘事與每個合作機構的需要整合起來，將體育與娛樂統一到一檔節目中，青啤巧妙地將品牌影響力打造成平民、媒體、社會、國家與全球奧運共同的需求滿足，從而使其全資源、大整合的營銷理念發揮得淋漓盡致。

2007年，青啤聯合中央電視臺經濟頻道、美國國家地理頻道、聯合國計劃開發署以及聯合國世界旅游組織共同舉辦了“青島啤酒·CCTV·傾國傾城”大型電視活動，從一個企業的社會責任感出發，把旅游資源整合在城市品牌經營當中去，推動城市品牌建設，從而在企業和城市對接、產品和市民對接中找到了新的結合點。此次活動得到了150多座城市的積極響應，陸續在26個城市舉辦了展示城市魅力的“城市日”晚會，展開了一場聲勢浩大的城市間的奧運會。“傾國傾城”活動每到一地，就在市民中開展“我愛我的城市一百個理由”、“我愛城市DV大搜索”、“我愛城市征文比賽”等活動，通過這個平臺與市民進行溝通、對話、交流，拉進城市與市民的距離。青啤將自己的品牌知名度與中國名城相聯系，借助奧運平臺、借助“傾國傾城”，將中國名城與中國青啤一同推向世界，從而促進城市品牌與企業品牌的雙重提升。

當某一品牌與其受眾的心理距離越來越接近時，這一品牌將展現非凡的感召力和影響力。青啤通過奧運營銷實現的飛躍就是很好的例證。2006～2007年，青啤開始收獲成功的喜悅。2008年前三季青島啤酒的產品銷量達448萬千升，前四大品牌銷量達到420萬千升，同比增長28％；實現主營業務收入128.9億元，同比增長17.5％，均遠高于同行業增長率(6％左右)。據“世界品牌實驗室”公布的數據顯示，青啤2007年的品牌價值已經達258.27億元，比2005年的190億元增長了近40％。

“2008北京奧運十佳品牌營銷獎”“最佳奧運營銷案例獎”“2008中國營銷標桿企業”“奧運營銷十大經典案例”……奧運會結束后，青啤迎來了無數的贊譽和榮譽。但是在青啤營銷決策者看來，北京奧運會只是他們邁開國際化征途的一個起點，在奧運結束前，青啤已經簽約NBA，已堅定地行走在后奧運時代通往全球大市場的道路上。