經濟危機下城市商業銀行應對策略

由次貸風波引起的國際金融危機目前仍未有好轉跡象，并且在很大程度上已經波及到實體經濟。在本次危機中，金融行業首當其沖。本文力圖通過對危機影響的分析，探討城市商業銀行如何揚長避短，在危機中最大限度避免不利影響，并且通過經營戰略與機制的調整，獲取持續穩健發展。

危機對城市商業銀行經營影響分析

本次國際金融危機由次貸風波引發，從幾大投行的虧損倒閉，逐漸蔓延至持有次級債的國家及金融機構。本次危機雖然由金融業發端，但其影響卻決不僅限于金融部門，由于部分金融衍生工具放大了基礎信貸的風險，因此，危機對實體經濟的影響更為深遠。為應對危機，各國政府都相應制定了諸多應對危機的經濟政策。我國也針對經濟下行形勢，及時對宏觀經濟政策進行了調整。而伴隨著政策的調整，城市商業銀行不可避免地要受到危機以及政策調整的影響。

企業經營狀況惡化，貸款風險凸顯

2008年以來，隨著外部經濟形勢的不斷惡化，國內企業，尤其是中小民營企業的發展陷入了困境。部分以外向型經濟為主的地區，許多企業出現銷售滑坡，經營困難，資金短缺，甚至破產關門的現象。以國內生產總值為例，2008年，我國共實現300670億元，較2007年增長9.0%，至2009年第一季度，國內生產總值實現65745億元，比2008年同期僅增長6.1%。企業經營狀況的惡化，使得主要面向民營企業的城市商業銀行的資產狀況出現隱憂。

據公開資料披露，受危機影響，在上市的城商行中，各行不良貸款均出現不同程度的反彈，或不良率下降但不良資產的絕對額有所增加，資產質量有所下降，資本充足率也有所降低。而隨著危機的深入，企業的經營難以在短時間內實際好轉，加上銀行貸款到期日的時間分布因素，不良貸款的出現可能還存在一定滯后性，給銀行的風險控制提出了更高的要求。

受降息影響，利差空間收窄，盈利能力弱化

由于利差收入仍然是當前國內商業銀行最主要的收入來源，因此利差的變動情況直接影響到商業銀行的盈利能力。2008年下半年以來，為響應國家宏觀調控政策，積極拉動內需，減輕企業負擔，央行先后連續5次降息，一年期貸款基準利率累計下調2.16個百分點至5.31%，一年期存款基準利率和五年期存款利率分別降至2.25%和3.60%，而且其中包括對存貸款的非對稱降息。降息的直接結果，就是商業銀行利差的迅速縮小。作為貸款利率市場化程度較高的城市商業銀行，利差縮小帶來的收益率降低更加明顯。因此，可以預見，2009年城商行的貸款收益率將明顯低于2008年，盈利壓力明顯增大。

部分新增貸款缺乏審慎，為今后不良反彈埋下伏筆

隨著降息以及存款準備金的大幅降低，城商行的流動性開始變得更加充裕，存貸比進一步降低。很多城市商業銀行為積極響應國家擴大內需的政策導向，同時為了在利差縮小的情況下繼續實現目標利潤增長，便開始進行大規模的放貸。各家銀行在今年第一季度都出現了貸款的相對快速增長，值得注意的是，在各家銀行新增貸款中，除了正常的業務擴張以外，也不乏缺乏審慎的突擊放貸行為，或者將資金大量投入政府公共項目，真正流入中小企業的貸款反而并不明顯，有的甚至致力于大量發展票據業務，從而導致市場定位的缺失和賬面上的“虛假繁榮”。這在很大程度上，為將來的不良貸款反彈埋下了隱患。

居民投資意愿減弱，對銀行經營產生不利影響

受危機影響，經營不景氣的企業增加，由于對未來預期收益普遍悲觀，居民的消費信心嚴重萎縮，加上資本市場和房地產市場不景氣，居民投資意愿大幅降低。一方面，居民收入減少，貸款意愿降低，減少了消費信貸需求，另一方面，儲蓄意愿增強，活期儲蓄呈現定期化趨勢，雖然穩定了存款，但也導致銀行利息支出成本增加。此外，居民投資意愿的降低，影響了基金、理財產品等中間業務產品的銷售，進一步降低了城商行中間業務收入來源。

城市商業銀行自身特點分析

縱觀近幾年來城市商業銀行的發展，總的來說，經營業績保持了持續的高增長態勢，而且在經營管理體制上也有了長足的進步。據城商行發展論壇第九次會議透露，2008年，全國136家城市商業銀行資產總額達41320億元，存款余額達33928億元，不良貸款余額485億元，不良貸款率2.33%。全年稅后利潤407億元，貸款損失準備充足率162%，撥備覆蓋率114%。各項經營指標均實現歷史性突破，達到歷史最好水平。除此之外，城商行在跨區域經營、引進戰略投資者、結成區域聯盟等方面，也取得了一定成效。

分析城商行的優勢，主要在于:一是經營機制比較靈活，適應市場、把握市場的能力較強。二是市場定位相對清晰，大多定位于服務中小企業、服務市民，目標客戶數量廣泛。三是出于歷史原因以及特殊的市場定位，大多與政府關系密切，容易受到政府扶持。四是利率市場化程度相對較高，綜合收益率較高，盈利能力比較強。

城商行在經營中也存在諸多不足。一是與國有商業銀行和全國性股份制銀行相比，規模較小，綜合實力較弱，抵抗系統性風險的能力相對較弱。二是經營地域單一，大多圍繞中心城市，在客戶選擇、市場拓展、網絡結算覆蓋等方面受到制約。三是政府類客戶及大型央企等系統性客戶資源不足，受制于存款規模，難以更大程度地滿足經營需要，整體流動性偏弱。四是盈利模式相對單一，仍以傳統貸款業務實現的利差收入作為主要利潤來源，產品相對單一，盈利空間自主性不強。五是分支機構較少，面對跨區域經營后分支機構的迅速增加，管理模式的變更刻不容緩。六是金融專業人才相對欠缺，信息不對稱，尤其在資金運作、產品研發、科技創新等方面受到限制。七是不良貸款化解全憑自身消化，不能得到政府支持。

應對危機策略分析

基于以上危機的影響以及城商行自身的特點，在當前形勢下，應當迅速調整相應發展戰略，及時做出應對之策。

主動調整發展戰略，樹立信心，危中求機

企業的發展戰略是企業經營的總綱領。面對危機帶來的影響，城商行應當認真審視自身制定的發展戰略，結合實際修訂不合時宜的部分，加速推進諸如更名、引進戰略投資者、加強區域聯盟等戰略的實施。首先，對危機要堅持辯證的態度，危機是挑戰，更是機遇，從戰略上堅定發展的信心，樹立危中求機的思維。其次，深入解讀國家宏觀經濟金融政策，根據自身條件，進行合理的機構擴張，通過新機構的設置，一方面擴大經營規模，增強綜合實力，另一方面，發現和儲備新的市場，新的客戶資源，從而突破原先單一的地域限制。再次，應當抓住機遇，在符合條件的基礎上，引進戰略投資者，在增強資金實力的同時，加速引進管理與業務平臺，在最大范圍內結成聯盟，最大限度地增加自身的業務范圍，增強抵御系統性風險的能力。此外，在危機中，企業接受的考驗最直接，“浪沙淘盡始見金”，應該強化客戶發展戰略，繼續加大對核心客戶的維護以及對重點客戶的拓展力度，為業務發展提供可持續的支撐。

堅持特色定位，加大品牌宣傳，進一步鞏固細分市場

城商行大多堅持服務民營企業和城市居民的特色定位。以萊商銀行為例，始終堅持服務中小民營企業，在合作中與全市90%以上的民營企業建立了業務關系，并發展了一大批忠實的戰略合作伙伴，特色的定位與穩健的經營使該行經營利潤連年攀升，風險控制也卓有成效，被評為2008年“年度最佳中型城市商業銀行”和“年度最佳風險控制中小銀行”，真正做到了“真誠相伴，共贏明天”。在危機到來以后，城商行更應該繼續堅持自身的特色定位，堅定不移地支持中小，支持民營，服務城鄉居民，繼續加強品牌宣傳，在危機中突出自身的競爭優勢，贏得更多中小企業的信賴與認可，鞏固自身的細分市場。如果放棄或背離了特色定位，一味地參與同質化競爭，無異于以己之短克彼之長，很難取得競爭優勢。在當前形勢下，國有銀行也開始試水民營企業，城商行就必須進一步細化“服務中小”戰略，深化服務的方式，充分發揮自身靈活和貼近市場的優勢，在鞏固中實現新的發展。

強化危機意識，多措并舉，確保流動性

本次危機的一個重要后果就是造成民眾的信心不足。在這種特殊環境下，城商行必須將流動性問題放在首位，不能心存僥幸，掉以輕心。一是合理控制存貸比，設立警戒線，防患于未然。二是保持存款的穩定增長，加大“源頭”的“活水”。三是合理搭配持有的各種資產，確保高流動性資產的比重，保證隨時應對各種突發狀況。四是合理利用央行再貼現、再貸款等政策工具，已備不時之需;五是加大與兄弟城商行的合作，加快資金流動速度，減少在途占用。

突出監管的政策引導，嚴格控制風險，避免盲目擴張

危機中，監管部門的政策引導是對宏觀調控的具體落實，對危機具有顯著的指導意義。城商行必須高度重視監管部門的意見，嚴格加以落實，避免在宏觀調控中逆勢而為。實踐中應突出對風險的控制，包括信用風險和操作風險。一是更加嚴格地落實“三查”制度，把好準入關口。二是對存量客戶排隊梳理，發現問題，制定對策。三是強化政策研究，把握行業風險，嚴格控制政策限制的行業貸款。四是對貸款項目進行更多的非財務分析，避免貪大求快，避免盲目放貸，合理抑制盲目擴張沖動。五是梳理內部操作規程，強化流程控制，強化監督檢查，強化崗位制約，全力規避操作風險。

另辟蹊徑，擴大利潤來源

面對利差的大幅縮小，城商行不應畫地為牢，而應主動求變，通過創新多種盈利渠道，確保經營目標的實現。一是有保有壓，確保信貸規模的適度增長，增加規模收益。二是加大新產品的研發力度，增加新的收入來源點，重點開發中間業務產品。三是提升科技水平，發揮技術優勢創造效益。四是強化資金運營，進一步拓寬業務范圍，加快資金周轉速度，變“加法”為“乘法”，發揮資金的時間價值，創造更大價值。五是適度開展對其他城商行以及村鎮銀行等的戰略投資，通過管理與技術的輸出，創造長期穩定收益。

強化對企業的理念、方法引導，倡導合作共贏，共度危機

面對危機，銀行與企業的利益是一致的。銀行因為接觸的企業較多，行業較多，對各個行業的了解可能會比較深入與徹底。因此，城商行應該注重強化與企業的溝通，采取多種形式，幫助企業正確認識和應對危機。同時，還應該強化經營理念的宣傳，講究為企業做實事，為企業解決實際困難，尤其在危機之中，寧肯拉一把，絕不推一把，寧肯雪中送炭，而不僅僅做到錦上添花。以萊商銀行為例，僅2009年第一季度就新增中小企業貸款客戶298家，新增貸款3.36億元，新增微小企業貸款客戶67家，微貸新增1566萬元。而且主動調低現行利率定價標準，讓利于企業。真誠的付出贏得了客戶的真誠贊譽，其菏澤分行被當地政府和企業譽為“自己的銀行”，稱在危機之中送來了“救命錢”。因此，在危機中，必須真正替企業著想，倡導合作共贏的理念，幫助企業度過難關。畢竟，保住了客戶，才能保住市場，才能實現長久發展。

加快機制創新，激發內部潛能

在既定的發展戰略下，管理是戰略能否實現的關鍵。城商行在經營管理中，應當立足自身實際，加快經營機制創新，向機制要效益。一是創新管理機制，探索充分授權，堅持責權利的統一，給基層行以經營的自主權，減少管理半徑，提升決策速度，更好地適應市場。二是創新激勵約束機制，完善薪酬考核機制，引入經濟增加值考核，堅持以經濟增加值為核心，引入經濟資本考核，合理評價業績與貢獻，激發員工積極性。三是創新選人、用人機制，真正堅持以人為本，堅持“賽馬”機制，搭建多種平臺，讓員工各顯其能，幫助員工制定合理的職業生涯規劃，確保人盡其才，才盡其用。四是創新產品研發機制，加大新產品的研發力度，堅持拿來主義，充分借鑒他行的優勢，豐富自身產品序列，增強綜合競爭力。五是加快科技創新，搭建綜合產品應用平臺和信息管理平臺，打造網絡平臺競爭優勢，最大限度彌補物理渠道的不足。六是研究跨區域經營中管理方式的變革，合理劃分利潤單元，強化經營的獨立性，合理委派業務人員，適度加大授權，既要防止外設機構被束縛手腳，又要保證足夠的控制力，使外設機構煥發活力，創造最大的效益。