飯店經營者年薪制問題探析

摘要：我國飯店實施年薪制在肯定飯店經營者人力資本、激發積極性、提升飯店競爭力等方面產生了非常積極的作用，但由于制度不完善等原因，近年來年薪制中存在的一些問題也逐漸暴露出來。本文在分析這些問題的基礎上，提出了完善的對策和建議。

關鍵詞：飯店 經營者 年薪制 長期激勵

一、年薪制實施的經濟學意義

我國飯店經營者年薪制主要是針對飯店總經理、副總經理以及部門經理等飯店高級管理人員，以年度為考核周期，根據經營者的業績、難度和所承擔的責任、風險，由董事會確定其年度收入的一種分配制度，其構成基本上可以分為基薪和風險收入兩部分。基薪是經營者基本生活需求的保證，主要根據飯店規模和效益水平，并參照本地區和本飯店職工的平均收入水平加以確定：風險收入是對經營者提高工作績效的激勵，主要根據經營業績、貢獻、主要經濟指標，經年末財務審計和綜合考核后予以確定。

就經濟學的視角看，實施年薪制的目的就在于把飯店經營者的收入同職工的收入分離出來，建立起經營者的利益同企業經濟效益相聯系的分配機制。這是因為飯店經營者以其人力資本(管理才能和經營知識)取得了飯店的領導地位，并應用這些人力資本使飯店得以運營和擴張。經營者對飯店的這種投入以及在飯店內部分職工中的地位，決定了經營者和職工在利益分配關系上的本質區別，即經營者對飯店效益負責，其利益要同飯店績效相聯系：而職工對勞動生產率負責。因而職工利益要同勞動生產率相聯系。由此，決定了根據飯店效益進行分配的經營者年薪制與根據勞動生產率進行分配的職工崗位技能工資制是不同的。

二、我國飯店經營者年薪制存在的問題

(一)薪酬結構設計不合理

目前我國飯店經營者實行的年薪制，其報酬結構雖然由固定收入和風險收入組成，但兩者多為現期收入。缺少遠期收入。而國外企業經營者的年薪收入通常由基薪、風險薪金、股權收入、非持股分紅以及退休金、醫療保險等福利構成。美國上市公司CEO的工資收入只占其薪酬總額的38％，其余的72％都是風險性收益或長期收益。與國外比較健全的經營者薪酬結構相比，我國飯店經營者的薪酬結構中缺少長期激勵成分。由于只涉及經營者的短期(當年)利益，從而容易誘發以犧牲飯店長期可持續發展為代價的短期行為，甚至促使經營者采取非法手段操縱利潤，提供虛假財務信息謀取利益。

(二)經營者業績評價體系不健全

科斯(Coase，1991)認為經營者年薪制的根本問題在于評價和監督企業經營者的行為，責任范圍越大的人，評價和監督其行為的時間跨度也應該越長。而目前實行年薪制的飯店，對經營者的考核指標(通常為資產負債率、資本收益率、銷售利潤率等)往往只注重飯店的短期效益。而忽視了飯店長遠發展指標的考核。這就容易造成有些飯店經營者為了追求考核指標的完成，拼設備、拼資源、拼人力，甚至采取壓低職工工資、職工待崗等方式減少人工成本支出，以達到獲取短期利益的目的。從長遠看，經營者的這些“短視”行為，過多地消耗掉了飯店的物質資本和人力資本，在不進行新投資的情況下，將會嚴重影響飯店的長期發展。

(三)過度的職務消費

職務消費是現代公司中普遍存在的問題，即使西方比較完善的公司制度中也無法完全消除，我國的很多飯店中也普遍存在。飯店經營者盡管不能自由地把企業的錢裝進自己的腰包，但是以各種名義花銷飯店的資金，進行過度的職務消費、隱瞞利潤等現象卻在所難免。在沒有制度約束的情況下。經營者的這些行為則更顯得肆無忌憚。而當職務消費等隱形收入遠遠高于年薪收入時，經營者就會更關心能否得到更多的隱形收入，而不是應得到的年薪數目的多少。這樣一來，就使年薪高低對經營者行為不再具有激勵和約束的作用，同時也容易導致職工和社會的不滿，影響年薪制的功效。

(四)飯店經營者年薪與職工收入關系的問題

在很多政策的制定者看來，經營者年薪過高會拉大與中層管理人員和職工的收入差距，容易造成貧富分化，而設置上限則有利于調動全體員工的工作積極性，因此很多飯店都規定，經營者實際薪酬不能超過職工平均工資多少倍。但筆者以為，目前飯店年薪制中存在的主要問題不是年薪水平過高，而是能否做到“規范”和“透明”。只要能做到這兩點，在考慮飯店經營者的人力資本價值、供求狀況和獲利能力、地區及行業收入水平等因素的基礎之上，就應當根據飯店業績給予經營者勞動付出相對應的年薪。我們應認識到，只要經營者能夠給飯店帶來足夠的利潤，職工的收入就會上漲，而對于經營者過高的收入則可以通過個人所得稅或交納風險抵押金、加大股票期權獎勵等方式加以調節。

(五)年薪制實施的隨意性問題

當前很多飯店經營者由上級主管部門或董事會任命，而且可隨時撤換。董事會在選舉公司總經理時。基本都是遵照上級主管部門的意圖，同時飯店對年薪制的實施范圍也沒有清晰的認識。有些飯店從總經理到領班、主管等基層管理人員都實行年薪制，這從根本上打亂了飯店的法人治理結構，淡化了經營者的風險意識和責任意識，致使飯店主要負責人很難從真正意義上對企業負責，從而導致年薪制的激勵與約束職能無法完全實現。許多飯店的年薪制往往變成了經營者自己給自己發錢。獎勵形式也缺乏嚴肅性。現金、住房、轎車都可以作為獎勵。

三、完善企業經營者年薪制的對策

(一)劃定合理的年薪制實施對象

對飯店經營者實行年薪制，首先遇到的問題就是年薪制的實施對象是指飯店總經理一個人，還是經營者團體(領導班子)，從激勵的角度看這個問題就是年薪制是團體激勵好。還是個人激勵好。就我國目前來看，多數飯店年薪制的實施對象為領導集體。但筆者認為，年薪制的實施范圍過大，不但會增加企業負擔。甚至會導致人人負責、人人無責的狀況。按照現代企業制度的內在要求，無論是法律上，還是責任上，對企業資產所有者負總責的應是經營者一個人，企業其他領導成員在工作上只是協助經營者、執行經營者的決策，是對經營者負責。因此。飯店年薪制的實施范圍應嚴格限定，不宜將其擴大到飯店總經理(或董事長)一人，其他領導成員的年收入則根據其各自的責任輕重、貢獻大小，由經營者提出。經職代會或董事會討論通過。

(二)建立科學的經營者業績考核體系

健全的飯店經營者業績考核指標應當能夠科學、合理、全面地反映經營者努力程度、經營效果和綜合評價飯店未來發展潛力等狀況，對于我國飯店經營者的考核應包括以下體系：(1)基本業務與財務指標體系，包括反映飯店業績的市場占有率、銷售收入、銷售利潤、資金利潤率、投資收益率等指標：反映企業資產狀況的資產負債率、股價、資產保值增值狀況等指標：反映企業成本費用的勞動生產率、生產要素消耗、設備更新等指標；(2)飯店年度經營計劃的完成情況；(3)縱向比較分析體系。將經營狀況與飯店以往的狀況相比較，可以反映出不同時期的經營者之間能力的差異；(4)橫向比較分析體系，將飯店的生產經營狀況與競爭對手的水平相比較，以研究本飯店在行業中所處的地位以及與其他飯店的差距，從而從競爭的角度分析經營者的能力與貢獻。

(三)加強年薪制的長期激勵作用

未來飯店經營者的薪酬支付應減少現金支付，逐步加大股權、股票期權等長期激勵的部分，將經營者的報酬與企業風險和長期效益聯系在一起，以避免經營者的短期行為。在不使用股份激勵的情況下，可直接將當年得到的一部分風險收入延遲支付，在一定的任期內積累。將這部分積累收入與經營者任期目標和飯店資產增值緊密掛鉤。在經營者達到并超過任期目標或資產增值的一定水平之后，可以按一定的比例加倍支付經營者積累的風險收入。如此。才能夠保證飯店在持續發展能力的基礎上，讓經營者一部分風險收入與企業資產一同增值。總之，在年薪制中加大股權、股票期權和風險抵押金等長期激勵的部分，既能減少代理成本，減輕經營者高薪對飯店帶來的現金壓力。又能較好地解決激勵與制約、具體支付與長期考核的問題，還能在一定程度上克服年薪制帶來的短期激勵的弊端，增強薪酬激勵的動態性和長期性。

(四)加強對經營者職務消費的管理和監督

要使年薪制真正起到激勵的作用，就必須在增加經營者貨幣收入的同時。規范經營者職務消費行為，消除飯店經營者一方面享受著市場經濟的高薪，另一方面又享受著公有制下特權的不合理現象。對飯店經營者的職務消費應在以下方面加強監管力度：(1)根據每年的計劃業務量核定職務消費的報銷額度和報銷標準，建立健全經營者職務消費的財務管理和審計制度，聘請會計事務所等獨立審計機構進行審查；(2)借鑒國際通行的做法，對經營者的職務消費透明化、貨幣化。將用車、住房等此類費用納入經營者年薪的范圍中；(3)明確經營者出差、宴請等職務消費的標準，變無節制消費為定額消費，超額自負、節余獎勵。

(五)加快人事制度改革，推動國企經營者向職業經理人轉變

從國外的經驗看，成功推行年薪制的一個重要前提就是擁有較成熟的經理人市場。因此。對我國飯店來說，應逐步取消經營者的行政級別，抓住當前建立現代企業制度和實行公務員制度的機遇，把企業家從國家干部的序列中分離出來，推向市場，使之成為獨立的職業經理人階層。只有這樣，飯店經營者才能真正做到不再由上級任命，而是通過市場競爭。能者上、庸者下，其年薪水平也由經理人市場的供求狀況和雙方(資產管理部門與飯店經營者)的談判確定，而飯店經營者實際收入和退位后的福利待遇。則以年薪、股票期權、養老金計劃等與經營業績密切掛鉤的方式，通過經營者的努力工作獲取。