創業的經營定位決定未來發展

雖然我從1991年就到大陸來開課，在1993年－1996年期間更是見證了上海360。大改變，但每次都是來開完課就飛回臺北，不曾停留，談不上理解。為了到大陸創業，我做了15個月的準備。2001年元月開始，我每個月飛到上海暫時落腳在朋友公司工作一個星期，進行籌備的工作，連續15個月沒有中斷過。對外，我每個月都會見各領域的顧問，大家探討能否合作成立“聯合顧問師事務所”性質的公司來共同打拼。遺憾的是大部分顧問都不愿背負成立一家企業經營的責任，寧可以個人工作室的形式來接案，避免人、事、物的負擔及法律上的責任。后來是我在臺灣就合作的美國赫曼全腦優勢國際公司的一位合作伙伴基于對我的了解和信任，答應投入20％的資金，由上海起步以100％外資形式成立了鼎鼐公司。 基于過去有18年在企業財務實務工作背景和長期職業訓練的關系，公司創立伊始就定位要成為“客戶的戰略伙伴”。但這不是一日可及的。必需經歷幾個階段的發展及實力的累積。我們的發展可分成四個階段(如圖1)。

1991年－1995年第一階段：訓練及顧問咨詢資源提供者

這段期間是提升顧問咨詢能力及訓練課程的研發整合期。透過數個顧問咨詢成功案例培養了五名杰出的顧問兼講師。同時由一次失敗代理經驗學到如何有效代理及建立各種品牌的經驗及能力。

在犯錯中學習。才能將費用轉化成投資

創業之前，很幸運有三家國際公司從無到有的工作經驗，并累積了六種不同工作領域的專業能力，這些點滴的投入與努力，協助我在奠定創業基礎的同時，較其他同業的創業者更清楚品牌對剛起步公司的重要。為此，專程到英國倫敦爭取代理當時知名的英國視訓藝術公司(Video Art)的產品與課程，遺憾的是由于不經意的疏失，喪失了代理的良機。

激情不一定能成事，先自立再代理才是發展之道

第一次代理失敗后，檢討發現當時剛創業，僅憑著對產品及課程的一股激情，深信對方會為自己對產品的深入了解及提出完整的營銷策劃而愿意授權，沒有顧全到方方面面的利益關系，結果竟然輸在資產規模太小而被回絕門外。事后回想，沒代理到，其實是一種幸運。當時如果真的取得代理，這種開路先鋒的市場營銷，對一個剛成立只有兩個人的公司，完全欠缺市場經營的經驗，仍然是太過挑戰。為此痛定思痛，用3—4年時間將自身的競爭優勢建立后再來考慮品牌代理的拓展。

為何要品牌代理?代理有哪些效益與風險?

作為一家咨詢公司，既然有能力研發，為何還要代理知名品牌?主要是基于以下幾個重要的效益：快速建立及強化課程研發及設計能力：產品或課程易于被接受，降低營銷成本；易于拓展不同層次領域的客戶及提升客戶層的品質：易于展現自身的特色優勢與專業度，與競爭者形成差異化；擴大客戶服務的領域；提升企業品牌知名度：提升價格的被接受度，含自創課程與服務；減少基礎研發的成本及加速產品整合時效，特別是才能發展問卷及報告，信度及效度至少需要25年左右的投資才能經得起市場的檢驗；提高自創產品或課程的被接受度。

品牌代理注意事項及可能的風險

1、天時地利人和。選對產品，還要選擇時機引入。我們是1998年將全腦優勢才能發展報告引入中國，首先在臺灣展開銷售。此產品由調研到代理一共用了6年。沒有馬上代理的原因是：當時產品還在持續改善中：市場時機尚未成熟；總公司全球營銷體系剛起步；太過先進，市場開拓和前期投資的時間太長；一般公司或民眾尚無意識使用診斷工具了解自己。1998年根據每年的趨勢報告，了解生物科技是全球明星產業，人們對腦神經科的了解與需求加大，全腦優勢總公司自身也漸漸成熟，所以，1998年才將此產品及課程引入中國。

2、自身價值要能適時展現和提升。品牌代理有其效益也有其風險。當品牌效益展現后，非常容易被收回代理權，所以任何代理都要有風險意識的同時，要能夠適時的展現自身的價值，比如經營品牌的本土化及營銷能力等，最終才能保持長久且多贏的合作伙伴關系。

3、與品牌公司理念的一致。這是品牌代理最重要的條件之一。如果雙方理念不合，分手時雙方都會付出慘痛的代價。多年的經驗讓我學到“寧缺無濫”。特別是要讓對方知道一個新品牌放到市場中經營是需要過程的，除非雙方有意愿投入大量的資金來開發市場，否則國際代理至少要簽五年以上的獨家代理合約，才有可能收回投資。

除此之外，也要讓品牌公司知道他們及代理商的角色是伙伴關系，確認工作任務并要求落實執行，在市場價格上要適度的取得主動決策權。產品或課程推廣前，一定要嚴守營銷原則，比如，我們代理的全腦優勢才能發展報告是不可以只出報告不提供解說，原因就是擔心當事人因專業局限而造成報告因誤讀而產生被誤導的狀況。

4、誠信是合作的基石。品牌代理雙方或三方需要長期的磨合過程，才能建立合作默契。最簡單的方式是做到最大限度的透明化。透明讓信任容易建立，也讓事情簡單處理，效能最高。

5、為變數做準備，未雨綢繆。即使是品牌代理也有可能出現變數，比如雙方理念不合，市場有了變化，人員不穩定，品牌公司被并購等等。顧問公司自主研發，多品牌經營等等都是不錯的應變策略，但要留意投入的成本及費用的掌控。另外在代理品牌時要以最終的定位來發展，系統化整合所有的代理將可達事半功倍之效。同時，強化了整體產品、課程及服務的影響力及說服力。比如全腦優勢的四個面向、平衡計分卡四個面向與競爭五優勢是一個相輔相成的體系(如圖2)。

第一階段的五年，我們用盡所能，一方面經營了具代表性的成功咨詢項目，來建立客戶見證公司的咨詢服務品質：同時自身也朝模組化及系統整合培育課程來達到客戶服務的目的，為下一個階段的發展奠定培養領導及管理人才的基礎。

被管理大師彼得·德魯克先生稱贊是“全球最具智識品格領導人”之一的杰克·韋爾奇先生曾說過一句話：“生意人要做的事是遠離激烈的爭斗，投入你真正可以制勝的地方”。換言之，無論你進入哪一個行業，深入哪一個領域，最重要的是找出自己最擅長且最有激情去做的，然后做到杰出。這段期間，臺灣鼓勵國營企業民營化，外加許多公司面臨轉型，我們自主研發的“戰略規劃與管理”研習課程在諸如中國石油化學工業股份有限公司、中國人壽保險股份有限公司、康軒文教集團等一些企業變革的過程中發揮了重要的價值。

1995年——2000年第二階段：領導者成長的伙伴

第一階段發展的過程中，曾發生公司全職培養出的五個顧問中在一個多月內相繼被挖走了四位的慘痛現實，當時幾乎擊垮了我創業的激情。在極度失望的狀態下我跑到美國，發現所有書架上都在販售史蒂芬·柯維先生的《高效能人士七個習慣》一書，仔細觀察書店的銷售信息知道這本書已經掛在暢銷排行榜多年。可能是太投入于日常的救火工作，突然發現并領略自己有好長一段時間沒有好好看書了。買回此書后，我一面看一面發現自己在過去經營上發生的問題，下定決心以二度創業的心態重新布局公司的人力資源，從提供“系統化及量身設計領導及管理能力培育”的定位出發，于七個月后，順利取得“柯維領導中心”在新加坡授權五個國家的總代理手中簽下臺灣獨家代理權，開始這一階段公司經營與發展。

由于富蘭克林柯維品牌的代理，大大提升了我們在領導領域品牌的知名度。雖然代理過程是艱辛及困難重重的，但我們的系統化領導力的開發漸漸的成型與成熟，我們課程研發及設計的能力也因幾個品牌代理的整合而漸進完善，公司的定位也逐漸確立，創業時的想法經過時間的檢驗，內心里有了清楚的藍圖。這段時間，我們的營業頡分布圖，外商公司的占比由開始的50％、60％逐漸提升到近80％。這個階段服務的大客戶有百勝餐飲集團、麥當勞、花旗銀行、華信銀行、美國運通、甲骨文、強生制藥、摩托羅拉等等。麥當勞當時在我們開出每一梯次的“高效能人士七個習慣”公開班后，每梯次都送15－20位高層、中層主管來上課。我曾非常訝異的問該公司訓練與發展部主管為何做如此的投資?當時的回答是希望主管能追求卓越，不斷透過異業交流來打破自滿，同時藉由異業的經驗交流來提升自身的經營品質。

這段期間，我們始終堅持以客戶最有利的方式使用我們的產品、課程與服務，不僅得到客戶的重視，也因此建立了公司品牌的價值。我們的系統化建設也以下列幾個關鍵的模型開始確立了未來發展的方向：

課程或咨詢設計核心思維，此模式由我們代理的品牌“統合學習技術”改良而來(如圖3)。

整個設計理念來自彼得·德魯克先生的一句話：“只有有目的、有系統、有組織的學習，知識才能轉化成產值。”我們做到品質保證及最大程度投資回收的承諾。

系統架構則整合了以下五位大師的智慧：管理大師一彼得-德魯克教授(Professor Peter Drucker)、顧問大師～湯姆·彼得斯教授(ProferTom Peters)、策略大師—麥克康軒文教集團波特教授(Professor MichaelPorter)、領導大師—約翰·科特教授(Professor John Kotter)、潛能大師一史蒂芬·柯維博士(Dr.StephenCovey)(如圖4)。

系統培育與顧問咨詢的結果是為企業建立五個關鍵的競爭優勢，具體是資本優勢、策略優勢、體系優勢、顧客關系優勢、企業文化優勢。

2001年－2005年第三階段：事業伙伴

在第二階段的基礎上，我們在大陸開始推動第三次創業。到大陸來，發現地域是經營的另一個挑戰。這可能是許多顧問公司失敗的重要原因之一。我回顧過去幾年，每個月在內地飛行的時間大約占一個月30天的27％。地域廣商機大，也意味著付出的心力必須多出數倍。前面提及長達1.5年的準備期，讓我發現培訓及顧問咨詢在中國并未形成一個產業。整個市場還在付出許多無效購買的代價，客戶花不可計數的成本在購買不成體系的顧問咨詢服務。市場反饋得知，一般顧問公司平均壽命只有2.7年，可見整個市場就顧問咨詢品質上可謂良莠不齊，差異非常大，能否保持自身特色就成為公司發展非常關鍵的要素之一。

這段期間，鼎鼐聚焦于用自己過去的優勢開發優質客戶，奠定良好的品牌價值與客戶認同度。除用已經建立的量身設計能力專注于領導人才的培養及相關人才培養體系建設顧問咨詢的項目之外，并確保每一項目都有實際的成效及為客戶創造價值。這段期間我們服務的代表性客有霍尼韋爾渦輪制造(Honeywell)、卡夫食品(Kraft)、統一集團(中國)總部(President Foods)、金螳螂裝飾(Gold Mantis)、神州數碼(Digital China)、中興通訊(ZTE)、星巴克(Starbucks)、羅技電子(Logitech)等中外知名公司。

2003年我們代理了英國RSVPDesign公司的行動學習或實境學習方法的品牌。這個品牌，讓我們的教學效能再提升了一個臺階。這個品牌由發現到代理，只有30分鐘。2003年我參加美國訓練發展協會時，看見英國RSVP Design公司的總裁Graham Cook穿著雅致的蘇格蘭裙，為我介紹該公司的行動學習和實境學習方法論及工具。提及這些體驗活動及工具都是他們的設計師Geoff Cox在接到企業提出來的問題后，透過他的人類行為科學專業及創造力，將問題整合簡化，再設計成行動學習方案，讓研習的各階層主管能透過行動并運用學習工具來完成一個任務的過程中，自發尋找個人及團隊的優勢、弱勢、問題及發展創意解決方案，甚至提出最佳范例的過程中，達到即學即用的效果。

我之所以用30分鐘決定代理，是因為顧問到一家企業，客戶通常會提出許多問題希望顧問協助解決。但因顧問無法真正看見主管日常的工作行為，除非是資深經驗的顧問，否則無法做到對癥下藥。而英國RSVP Design公司的體驗活動及工具卻能讓顧問在學員行動學習過程中，親眼看見主管日常工作行為的展現，在眼見為憑的狀態下，不僅可以精準的對癥下藥，而且學員由于活動的自覺，也產生了自發性自我改變的契機，讓研習或顧問咨詢的效益大大提升。代理后也一再驗證了行動學習或實境學習方法論及工具的價值。 2006年一現在第四階段：企業永續經營戰略伙伴

我們的愿景是成為領導力培訓首選品牌。這階段我們用咨詢式人才培育解決方案及相關項目，致力于協助企業以有限的成本改變經營結果，特別是財務結果。我們在上海立足后，開始有計劃發展我們的組織構架及搭建銷售通路的網絡。2008年我們通過代理美國海能思策略中心(Haines Strategy ＆Systems Thinking Centre)的戰略與系統思考品牌，來深化我們產品發展的優勢。這段期間除了上一階段服務的客戶持續提供服務外，我們又拓展了很多知名的大企業客戶，在和他們互動過程中，我和鼎鼐都得到了快速的成長。

本文編輯 曹永剛