與主管溝通有門道

新員工與主管對話

楊蕊是某公司一名新入職的人力資源專員，其主管王經(jīng)理負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)兼管人力資源工作。在主管眼里，公司只要能賺錢，其他的管理都無所謂。楊蕊到公司一段時間后拿著自己的建議書走進(jìn)主管辦公室。

“據(jù)我了解和觀察，目前公司人力資源管理工作存在三方面問題。一是員工崗位職責(zé)界定不清；二是雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃危蝗菃T工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，薪酬的公平性和激勵性都較低。”楊蕊按照自己事先所準(zhǔn)備的提綱逐條向王經(jīng)理敘述。

王經(jīng)理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題確實存在，但是你必須承認(rèn)一個事實——我們公司仍在盈利，這就說明目前的管理現(xiàn)狀有它的合理性”

楊蕊想繼續(xù)說下去，被王經(jīng)理不耐煩地打斷：“把建議書放在這兒，我看后再給你答復(fù)。”

楊蕊似乎已經(jīng)預(yù)測到了自己第一次提建議的結(jié)局。果然，楊蕊的建議如石沉大海 楊蕊陷入了困惑之中，她不知道自己是應(yīng)該繼續(xù)和主管溝通還是干脆放棄這份工作。另找一個發(fā)展空間。

楊蕊溝通的目的很簡單，就是試圖改變王經(jīng)理對企業(yè)管理現(xiàn)狀的看法，并引導(dǎo)王經(jīng)理關(guān)注自己提出的建議。這從本質(zhì)上講是要改變對方的意識傾向。筆者認(rèn)為，能夠真正改變對方意識傾向的不是道理，也不是改造信息，而是本源信息。從這個角度，我們來分析一下楊蕊的溝通過程(見表1)。

這里我們需要特別強(qiáng)調(diào)的是，與上級溝通和與客戶談判有很大的區(qū)別。與客戶談判時彼此是平等的，我們要引導(dǎo)對方，同樣對方也要引導(dǎo)我們，雙方都擁有否決權(quán)；而與上級溝通，更多的是我們必須用充分的理由說服上級。所以，在與客戶的談判中，我們可以堅持自身的關(guān)注點(diǎn)，并直接避開或者故意回避對方的關(guān)注點(diǎn)，但與上級溝通時必須正視上級的關(guān)注點(diǎn)，不能回避，否則是徒勞無功的。

楊蕊的失誤在于，不清楚王經(jīng)理的關(guān)注點(diǎn)是什么。這樣，給王經(jīng)理的建議會大打折扣。只要楊蕊沒有在王經(jīng)理的關(guān)注點(diǎn)上提出更有力的信息，或者沒有成功的將他的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移，進(jìn)而改變王經(jīng)理對核心問題的意識傾向，這個溝通就注定會失敗。另外，楊蕊所給出的幾乎都是“我認(rèn)為”式的結(jié)論性信息(改造信息)。有的甚至直接就是道理，不管是道理還是改造信息，都不可能真正改變對方的觀點(diǎn)。所以，王經(jīng)理的一句話“我們公司仍然盈利”就顯得無法撼動。

面對王經(jīng)理，楊蕊有什么好的解決辦法嗎，當(dāng)然有，就是用本源信息引導(dǎo)。 首先，通過進(jìn)一步調(diào)查、收集有力的信息，尤其是現(xiàn)實中真實的信息，加以整理和統(tǒng)計，做好本源信息上的充分準(zhǔn)備；接著，在溝通的過程中，抓住王經(jīng)理的關(guān)注點(diǎn)(盈利)，并直接從這個關(guān)注點(diǎn)開始話題；然后，用相應(yīng)的本源信息引導(dǎo)王經(jīng)理，把關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到管理上來(比如，用信息來說明人力資源管理問題對企業(yè)盈利能力的影響等)；最后，用本源信息說話，逐漸改變王經(jīng)理的態(tài)度，達(dá)到溝通的目的。

對話重現(xiàn)

“王經(jīng)理，我們公司現(xiàn)在的盈利能力較強(qiáng)，發(fā)展前景不錯。不過我認(rèn)為公司在盈利能力方面還可以進(jìn)一步加強(qiáng)。”【注：直接從王經(jīng)理的關(guān)注點(diǎn)出發(fā)】

“說來聽聽。”

“這幾天我注意觀察了一下，雖然公司從研發(fā)、生產(chǎn)、物流、銷售再到服務(wù)都已經(jīng)基本形成體系了，不過，我們還是會出現(xiàn)諸如客戶退貨的現(xiàn)象。我簡單了解了一下，幾乎每個月都有1次。在這方面的損失大約每個月20萬元左右，一年就是240萬元。”

“這一點(diǎn)我也看到了，不光是退貨，還有一些物資和人員上的浪費(fèi)也挺嚴(yán)重的。你有什么好的建議嗎?”【注：王經(jīng)理的關(guān)注點(diǎn)開始轉(zhuǎn)移】

“針對這個問題，我了解到，這是由于員工職責(zé)界定不夠清晰造成的。比如前天的那次退貨，實際上只是因為在加工環(huán)節(jié)上，我們公司的**崗位和**崗位職責(zé)不夠清晰，都認(rèn)為客戶的要求是由另一個崗位的同事完成的。在發(fā)貨時，銷售人員認(rèn)為，客戶對產(chǎn)品要求的滿意度應(yīng)該由質(zhì)檢的同事來負(fù)責(zé)，而質(zhì)檢部門又認(rèn)為是銷售人員的事，結(jié)果導(dǎo)致發(fā)出去的貨不符合客戶的要求。這次退貨是個大客戶，也是我們與客戶合作的第一批產(chǎn)品。如果合作成功，后期很可能成為我們的長期客戶，這樣算起來，實際上潛在的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這20萬元。而這種損失僅僅是因為我們內(nèi)部崗位職責(zé)的界定不清晰而引起的。因此，我認(rèn)為，就人員崗位職責(zé)，尤其是核心大客戶相關(guān)項目參與人員的崗位職責(zé)，需要進(jìn)一步明確。”

“是的。現(xiàn)在公司員工多了。內(nèi)部管理確實需要進(jìn)一步加強(qiáng)。”【注：此時，王經(jīng)理的關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)明顯從“盈利”轉(zhuǎn)向“內(nèi)部管理”】

“其實對于處在上升階段的企業(yè)來說，要持續(xù)發(fā)展，必須在人力資源管理上下功夫。除了崗位職責(zé)的問題有所體會以外，我還發(fā)現(xiàn)由于雇員的自主權(quán)力太小致使員工覺得公司對他們?nèi)狈π湃危煌瑫r，員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平的制定隨意性較強(qiáng)，缺乏科學(xué)合理的基礎(chǔ)，薪酬的公平性和激勵性都較低，這樣在很大程度上影響了員工工作的積極性，從而導(dǎo)致公司整體生產(chǎn)效率和員工執(zhí)行力下降。從另一個角度看，這實際上在無形中增加了公司的人員成本，大大降低了公司的盈利能力。”

“你提到的這些問題，也正是我們目前需要亟待解決的問題。希望你詳細(xì)整理一套可行性的管理方案，我們一起來推動公司的管理變革。”【注：此時王經(jīng)理的關(guān)注點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到“落實”上來了】

以上兩次談話結(jié)果可能會完全不一樣。所以，對于員工來講，與上級的溝通一定要注意兩點(diǎn)：一要抓住上級的關(guān)注點(diǎn)，二要用本源信息去說服。只有這樣，才有可能真正得到主管的認(rèn)可和支持。

本文編輯 康洪彬