管理改善從洞察你的員工開始

運用現代科學的管理思想和思維模式進行管理改善，是企業在生存和發展過程中的一個永恒主題。

我們講“改善”，其實是由“改”和“善”兩個詞組成的，英文單詞分別為Change和Better。在企業發展的過程中，管理變革(即Change)最終指向的是Better而不是Best，“沒有最好，只有更好”表達的是同一層意思。在多數情況下，企業組織肌體的強健需要用中醫的思維來調和陰陽，以短程循環的方式持續改進——“邁小步，不停步，不走彎路，不走回頭路”。Better需要企業了解目前的管理現狀，以及近期的有限目標是什么?

基于以上觀點，企業的管理改善直接面臨著以下四個問題：

1 以何種方式快速、有效地了解并挖掘企業的管理問題和改善需求?

2 如何定義管理改善的起點?

3 如何規劃管理改善的近期有限目標?

4 如何保障企業管理改善的持續性?

為了回答這些問題，我們從一個案例開始。

A公司是一家地市級電信運營商，隨著企業的快速發展，公司決策者進行了大量的管理提升工作，如全面績效管理、卓越目標管理、ISO9000等。但隨著這些管理體系的推進，內部矛盾日益顯現，員工們“怨聲載道”。在此背景下，本著快速、有效、貼近企業管理實效的原則，我們提出了“四步式”解決方案，“引導”和“滿足”員工的心理需求，順利推進管理體系的落實。

Step1 以員工滿意度調查為切入點，快速、有效地挖掘企業管理問題和改善需求

為什么選擇員工滿意度為切入點，而不是以其他方式挖掘企業的管理問題和改善需求呢?當然，發現企業管理問題的方式有多種，如經營分析、管理診斷、業務流程優化與重組等。但是，員工滿意度調查是一種以人為本、投入成本低、實施周期短、獲取管理問題及改善需求最快速有效的方式。

員工滿意度調查的宗旨：一是廣泛收集員工對改善企業經營管理的意見和要求，激發員工參與組織變革的積極性，提升員工對組織的認同感和忠誠度；二是發現員工對企業管理中不滿意的問題，有的放矢地制定和調整管理制度；三是全面、系統、客觀地評估組織變化及企業政策對員工、企業管理現狀和水平的影響，為提升企業競爭力提供有效的數據基礎和改善建議；四是評估企業各項管理政策、制度是否有效地落實，監控企業管理成效；五是預防和監控企業潛在的危機問題，及時捕捉員工思想動態和心理需求，從而采取針對性的應對措施。

員工滿意度調查以在線問卷調查為先導，收集員工滿意度數據和相關信息；然后進行互動式的溝通，如一對一的面談和多人座談；最后，以資料調研方式了解企業現行的人力資源管理制度。這三種手段互為印證和補充，能夠使企業快速、有效、深入地洞察員工外顯的態度以及內在的需要，幫助企業發現經營和管理過程中存在的問題，進步指引管理改善的方向，這正是管理改善的開始。

實踐表明，只有關注和提升員工的滿意度，才能充分激發員工的積極性和工作動力，從而為企業的可持續發展提供基礎保障。一個企業如果失去了員工的滿意，將失去其賴以生存的基礎。美國通用電氣公司前首席執行官杰克·韋爾奇認為，一個領導應該去做的最重要的事情就是尋找、珍惜和培育每一個人的呼聲和尊嚴。如果企業能讓員工的聲音、尊嚴和動機來驅動企業的管理改善，那么員工的忠誠、敬業精神和企業的凝聚力就會得到最有效的體現。

Step2 通過基于員工滿意度雙維模型的影響度分析來定義管理改善的起點

通用的員工滿意度調查做法主要有兩種：一種方法是以“內容理論”為主，強調構成員工滿意度的因素，認為員工滿意度是員工對工作中各個特征，如升遷、薪資、工作壓力、成就感、人際關系等所持態度和情感的總和。這種方法聚焦在“員工對什么滿意和不滿意”方面，但卻嚴重忽略了“導致員工滿意和不滿意的原因”。另一種方法是以“過程理論”為基礎，強調員工滿意度形成的過程，這種方法聚焦在“員工為什么滿意和不滿意”方面，如公平理論、期望理論和差距理論，但對員工滿意和不滿意的對象又不做太多的涉獵，導致員工滿意或不滿意的原因變得抽象而失去了操作意義。

具有管理改善意義的員工滿意度管理，需要同時關注“員工滿意的內容要素”和“員工滿意的形成原因”，即內容X原因相結合的方式。對企業來說，員工滿意度的形成原因比單純的員工滿意度更為重要，因為它背后指向的是企業管理改善和企業各項政策落實執行的效果。

我們所介紹的員工滿意度雙維模型就是結合了員工滿意度“內容要素”和“形成原因”的雙維矩陣。它定義了一個總體滿意度要素、7個滿意度領域(工作本身、工作環境、組織效能、發展、創新、薪酬福利、領導與文化)和2個影響員工滿意的原因要素(公司機制、制度、環境與直接經理管理效能)。由此，我們可以得到一個簡單公式：

7個領域×2個原因=14個影響滿意度的因素

對于14個影響滿意度的因素所暴露出的問題，需要判斷每個因素對員工總體忠誠度和敬業度的影響程度，進而規劃下一步管理改善和提升的優先級次序。

滿意度影響度分析得出的管理改善重點為，“工作本身X公司機制”和“薪酬福利X公司機制”兩個因素。如員工對工作本身和薪酬福利均不滿意，導致不滿意的原因主要來自于公司機制層面，那么企業下一步的管理改善重點就要圍繞看公司的機制建設、制度執行等方面進行。

Step3 通過管理改善緊迫度和難度分析以及管理改善行動指數分析，規劃管理改善的近期有限目標

面對待改善問題，企業的決策者依然很難做出判斷一一先從哪個問題入手?這就需要分析待改善問題的緊迫度和難度，找出其在重要性、緊迫度和實施難度方面最適合企業現狀的影響員工滿意度的因素。即按照“與總體滿意度相關程度高、管理改善緊迫度高、實施難度小”的次序，對需要改進的管理問題進行優先級排序。

接下來，繼續進行管理改善行動指數分析。該分析用于反映員工所關心的某一具體問題的改善對于員工整體滿意度提高的貢獻程度，企業需要較多關注行動指數高的項目，在這些項目上采取適當措施將有利于員工滿意度的提高，從而規劃管理改善的近期有限目標，最終形成管理改善的實施藍圖。

Step4 通過成果跟蹤，建立員工滿意度動態管理循環來保障企業管理改善的持續性

如何對管理改善的成果進行跟蹤和評估?如何建立員工滿意度動態管理循環?在A公司的案例中，2006年至2008年，我們對員工滿意度進行了連續三年的調查和評估，并且以當年的員工滿意度調查結果為基礎，疊加對“上一年度企業根據員工滿意度的調查結果所做的管理改善”的效能評估，形成當年的管理改善建議和具體措施，然后繼續滾動到次年再去調查和評估，從而建立了“調查－反饋－改善－再調查－再反饋－再改善”的動態管理提升的良性循環。

如在2007年和2008年的調查報告中，均發現A公司員工對“工作本身”的滿意度不高，而且“原因”聚焦在“公司機制”層面。調查數據和員工訪談結果表明，員工工作壓力大，難以平衡工作和個人生活關系，使得“工作本身×公司機制”連續兩年成為A公司管理改善的焦點問題。

2007年員工工作壓力大主要集中在兩個職位族：營業員和話務員。由于營業廳和呼叫中心的特殊崗位，決定了營業員和話務員的工作特點繁重、枯燥，而且要求心理承受能力強，但這些員工又普遍存在著社會經驗缺乏、心理承受能力較低、情緒穩定性較弱的問題。所以，我們提出的管理改善建議為，建立一個員工支持系統，利用外部的資源如EAP(員工幫助計劃)，通過心理培訓、心理診斷幫助這個群體的員工緩解工作壓力。

2008的調查結果表明，員工工作壓力的問題仍然存在，但員工群體已從營業員和話務員轉移到其他崗位的線員工。這說明2007年A公司所做的管理改善動作確實起到了效果。2008年，導致員工壓力太的主要原因與業績考核、企業的業務轉型、工作流程中的冗余環節、ISO9000質量管理體系、員工自身的心理承受能力因素有關。因此，我們建議，EAP在其他崗位線員工層面繼續推廣，適當調整業績考核機制、工作流程中的冗余環節以及ISO9000質量管理體系的推進方式和實施內容的優化工作。

2008年A公司所做出的管理改善動作效果將會怎樣呢?這需要2009年再去評估，也許2009年員工壓力的問題仍然存在，但導致問題的原因可能又會發生變化，比如員工的素質和能力現狀已經跟不上企業的發展需求等。

A公司案例表明，企業選擇從洞悉員工的心理需求入手，關注員工滿意度，完全可以達到管理改善的目的。同時，我們關注員工滿意度背后的形成原因，對管理改善措施進行持續和動態的跟蹤具有重要作用。因此，有效地指引企業的管理改善，需要建立一個系統的、動態的、可持續的員工滿意度管理機制。企業的員工滿意度管理是一個沒有終點的過程：實施調查－結果反饋－管理改善－再調查－再反饋……是一個不斷循環滾動的過程。

最后，我們再從利益相關方角度理解員工滿意度的重要性。我們可以看出股東、客戶、員工在人力資源管理機制中的驅動關系。提高客戶滿意度，首先要提高員工滿意度，前者是流，后者是源，而管理的環境和水平(人力資源管理機制)是培養源的基礎，沒有有效的管理環境和員工滿意度這個源，持續的股東價值回報和客戶滿意度這個流也就無從談起。因此，企業在關注“客戶滿意”和“股東滿意”的同時，必須關注為企業創造價值的群體——員工的滿意度。