基于流程的工作分析

目前普遍采用的各種工作分析方法適用于不同的組織，各自的操作成本也不盡相同，但都是“就崗位論崗位”，而崗位工作是由無數(shù)個“任務(wù)”組成的。因此，只有超越崗位的界限去研究工作分析，才能找到實現(xiàn)組織效率的最佳途徑。

企業(yè)人力資源管理者對工作分析的認(rèn)識，往往聚焦在《崗位說明書》的編寫，以及基于《崗位說明書》進(jìn)行崗位價值評估。因此，相對于績效考核、薪酬設(shè)計兩大體系，工作分析在組織方面的應(yīng)用，只能起到“基礎(chǔ)性作用”，就成果而言，作用不大。甚至有人坦然，《崗位說明書》編寫完成后，也就將它束之高閣了。

那么，是我們對于工作分析的方法和技術(shù)沒有完全掌握，還是工作分析本身就不可能像考核、薪酬一樣實實在在?就此作如下分析。

解讀工作分析

工作分析思想最早起源于古希臘時期，蘇格拉底在對理想社會的設(shè)想中指出：社會的需求是多種多樣的，每個人只有通過社會分工的方法從事自己力所能及的工作，才能為社會做出較大的貢獻(xiàn)。近個世紀(jì)以來，關(guān)于工作分析的定義，國內(nèi)外學(xué)者給出了許多種，其中個比較通用的定義：工作分析是分析者采用科學(xué)的手段和技術(shù)，對每個崗位的工作結(jié)構(gòu)因素及其相互關(guān)系進(jìn)行分解、比較和綜合，確定崗位工作要素特點、性質(zhì)與要求的過程。也就是說，工作分析必須具備三個要素，一是分析者，二是科學(xué)的手段與技術(shù)，三是分析目標(biāo)(即崗位工作的結(jié)構(gòu)因素、性質(zhì)、相互關(guān)系與要求等)。

從分析者的角度來看，目前從事工作分析的人員大多是企業(yè)人力資源管理者或?qū)I(yè)咨詢機構(gòu)。這些人員專業(yè)水平可以滿足工作分析的需要，但是，大多分析者的實踐經(jīng)驗不足，或?qū)鶎訊徫惑w驗不夠，“照貓畫虎”或者“想當(dāng)然”，導(dǎo)致工作分析結(jié)果不能全面地反映崗位工作的特點、性質(zhì)與要求。

從工作分析的目標(biāo)、崗位來看，隨著組織外部環(huán)境的變化，組織理念也在不斷更新和優(yōu)化。典型的實用技術(shù)領(lǐng)域，如集團(tuán)管理、跨國跨地域管理、多維矩陣管理、扁平化管理、業(yè)務(wù)單元及事業(yè)部管理、團(tuán)隊管理、項目管理等，在復(fù)雜和靈活的組織架構(gòu)之下，傳統(tǒng)的工作分析方法面臨著適用性的問題。例如：越來越多的任務(wù)型團(tuán)隊、項目團(tuán)隊在企業(yè)中擔(dān)任著重要的工作，對于這些“非固定崗位”的人員如何進(jìn)行工作分析?大型企業(yè)經(jīng)常采用的三維甚至四維矩陣，每個崗位在其中擔(dān)當(dāng)著多種角色，如何對這樣的崗位進(jìn)行精確的工作分析?

在集團(tuán)管理中，崗位的職責(zé)更多地來自于其對下屬企業(yè)管理的“垂直責(zé)任”，這種責(zé)任的界定依賴于集團(tuán)管控模式的確立，如何基于集團(tuán)管控模式的指向進(jìn)行崗位設(shè)計?對于新設(shè)立的分支機構(gòu)或事業(yè)單元，沒有歷史數(shù)據(jù)，如何開展工作分析?這些問題困擾著企業(yè)人力資源工作者，也對工作分析的方法本身提出了客觀的要求：只有超越崗位的界限去研究崗位的問題，才能真正找到實現(xiàn)組織效率最優(yōu)的途徑。

從工作分析手段與技術(shù)來看，工作分析作為一項管理工具，它是在美國工程師泰勒的科學(xué)管理研究基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。早期的工作分析側(cè)重于對崗位信息的定性描述，隨著統(tǒng)計科學(xué)、心理測量理論等相關(guān)學(xué)科的發(fā)展，以及人們對工作分析結(jié)果要求的提高，結(jié)構(gòu)化、定量化的工作分析方法不斷涌現(xiàn)，各種工作分析系統(tǒng)紛紛建立，工作分析方法趨于多樣化、系統(tǒng)化。從目前中國企業(yè)的應(yīng)用情況來看，最常用的方法包括觀察法、問卷法、訪談法、工作日志法、寫實法、主題專家會議法、任務(wù)清單分析法、關(guān)鍵事件分析法、能力需求分析法等。

這些方法具有一個共性，都是“就崗位論崗位”，而沒有把這個崗位放到企業(yè)運營的大背景下去考慮。換句話說，以上方法研究的是“點效率”，還不能上升到“線效率”層面。事實上，我們的崗位是由無數(shù)個“任務(wù)”組成的，每一個“任務(wù)”都是流經(jīng)本崗位的“線”，即工作流的組成環(huán)節(jié)。如果脫離流程談工作分析，片面追求技術(shù)與方法，其結(jié)果是“局部效率最優(yōu)，整體效率非優(yōu)”的局面。盡管我們花了大量的時間和精力，按照經(jīng)典的方法開展工作分析，卻不能對現(xiàn)實崗位的工作產(chǎn)生具體的指導(dǎo)作用。

從以上分析我們不難得出結(jié)論，流程研究是工作分析的前置條件。因此，我們提出基于流程的三層面工作分析方法，其基本思路是：承認(rèn)組織存在公司層、部門層、崗位層三個層面，且各層面在組織中承擔(dān)的使命不同，所對應(yīng)的流程層面也不同。工作分析從各層次所對應(yīng)的流程入手，自上而下依次完成組織功能分析；架構(gòu)設(shè)計、崗位職責(zé)分析：崗位設(shè)計、作業(yè)分析及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計。

組織層面工作分析

組織層面工作分析是從企業(yè)整體考慮，進(jìn)行功能與組織架構(gòu)設(shè)計。實際操作中，組織層面工作分析的依據(jù)有三個，一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是業(yè)務(wù)模式，三是標(biāo)桿借鑒。上述依據(jù)促使企業(yè)層面的流程最優(yōu)化運作。

我們所依據(jù)的流程是企業(yè)價值鏈理論。作為個企業(yè)來說，主價值鏈就是企業(yè)最核心的業(yè)務(wù)流程。例如：一家汽車制造企業(yè)的價值鏈為“產(chǎn)品研發(fā)－采購－制造－物流－營銷－售后服務(wù)”。這個鏈條就是企業(yè)的基本業(yè)務(wù)流程(不同企業(yè)，由于存在多種業(yè)務(wù)模式，可能有若干個業(yè)務(wù)流程)。同時，價值鏈的支持環(huán)節(jié)代表了企業(yè)為保證業(yè)務(wù)流程正常運營所必要的支持與保障功能，如財務(wù)、人力資源等。

組織層面的工作分析，首先要對各項業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，找到最合理的業(yè)務(wù)部門的架構(gòu)方式。從參照標(biāo)桿企業(yè)、分析企業(yè)運營特點、梳理企業(yè)職能模塊、探討最佳模塊組合等方面，來考慮職能部門的組織架構(gòu)，并進(jìn)一步進(jìn)行部門職責(zé)與權(quán)限的設(shè)計。

部門層面工作分析

部門工作分析是把“崗位”放到組織的大背景下去研究和考慮，如設(shè)置哪些崗位、各崗位的基本職責(zé)以及各崗位所需要的能力等。

部將門工作分析的基本思路是：在企業(yè)的核心(一級)流程框架下，完成全部二級流程的梳理和描繪，并通過工作坊、流程優(yōu)化軟件等方式對流程進(jìn)行評估和優(yōu)化。在流程優(yōu)化基礎(chǔ)上，把各個流程中針對同崗位的工作內(nèi)容整合起來，作為崗位職責(zé)的基本內(nèi)容進(jìn)行整理和加工。有些研究者也采用聚焦表、職責(zé)分配表等工具進(jìn)行工作分析，這些工具的本質(zhì)都是流程的另類表述方式。這方面的實踐包括：運用聚焦表法分析自己、直接上級和同事對日常工作、例行性工作、臨時性工作、工作關(guān)系和任職資格的評價；運用職責(zé)分配表描述組織內(nèi)相關(guān)部門應(yīng)承擔(dān)的質(zhì)量管理體系要求。

部門層面工作分析對企業(yè)管理具有較強的指導(dǎo)意義，其直接的成果包括《流程手冊》和《崗位說明書》，這些都是企業(yè)管理的基礎(chǔ)性文件。在企業(yè)實際操作中，我們也提出了“十字對標(biāo)工作分析法”，即對于一個具體的崗位來說，橫向要把所有流經(jīng)它的流程所賦予的職責(zé)進(jìn)行累加；縱向向下的維度，要看這個崗位所承擔(dān)的對下屬機構(gòu)、崗位的管理職責(zé)；縱向?qū)ι系木S度，要看這個崗位的上級包括企業(yè)的總體戰(zhàn)略所賦予它的使命。如此的“十字對標(biāo)”，可以很好地結(jié)合流程的工作分析法與傳統(tǒng)的工作分析方法，使之更加全面、精確。

崗位層面工作分析

崗位層面工作分析是從崗位的角度考慮，這一崗位應(yīng)當(dāng)具體完成哪些任務(wù)，完成各項任務(wù)的流程、標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及需要設(shè)置多少編制等。

崗位層面工作分析，要以崗位為核心梳理企業(yè)的三級流程。三級流程主要是指與崗位工作密切相關(guān)的、部門范圍內(nèi)的操作性流程。我們從《崗位說明書》中所觀察到的職責(zé)是相對概括和抽象的，如“負(fù)責(zé)辦公室印鑒管理”，但如何進(jìn)行印鑒管理，對不同類型的文件如何登記，如何刻制、廢止印鑒，如何授權(quán)使用印鑒，如何管理下屬企業(yè)的印鑒……這一系列問題不可能、也無法在《崗位說明書》中闡述。所以，我們也無法判定這項工作需要占用多少時間，需要幾個人來完成。因此，崗位層面工作分析的基礎(chǔ)是三級流程的完善、梳理和優(yōu)化，這樣，我們才可以具體描述某一項工作的過程和標(biāo)準(zhǔn)，使得新來的人員一看便知。崗位層面的工作分析通常采用跟班寫實法、觀察法等，能夠準(zhǔn)確掌握崗位工作任務(wù)的操作流程、操作頻率和控制要點。

崗位層面工作分析的成果是《作業(yè)指導(dǎo)書》或《操作指導(dǎo)書》，其對于勞動密集崗位(如車工)、高風(fēng)險崗位(如高壓電工)以及從事大量重復(fù)工作的崗位(如接線員)等，都具有很好的指導(dǎo)和規(guī)范作用。同時，崗位層面的工作分析還可以提供崗位操作工作量記錄，作為計算勞動定額或人員編制的依據(jù)。

應(yīng)用案例分析

某國有卷煙銷售公司采用基于流程的三層面工作分析方法，取得了較好的效果。

首先，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化。我們系統(tǒng)梳理了企業(yè)三大主要業(yè)務(wù)鏈務(wù)(銷售、煙葉、專賣)，確定了業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)。在此基礎(chǔ)上，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行研究，整理形成了89個職能模塊。通過對上述功能模塊的組合方式的比較和論證，完成部門組織架構(gòu)方案。

然后，我們與企業(yè)管理層共同確定公司流程框架，明確二級流程清單，對二級流程描繪、梳理和優(yōu)化。基于部門職責(zé)和二級流程優(yōu)化的成果，進(jìn)行崗位設(shè)計方案的論證，組織編寫《崗位說明書》，理順崗位職責(zé)，明確各崗位的任職要求。

有關(guān)客戶經(jīng)理、市管員等一線“五大員”的勞動定額、考核標(biāo)準(zhǔn)，我們分成若干小組，實地觀察100多名一線人員的工作情況，采用《跟班寫實表》記錄各項工作的耗用時間、工作要點，用攝像機記錄各項工作的過程。基于上述數(shù)據(jù)和資料編寫了《一線崗位作業(yè)指導(dǎo)書》、《一線崗位勞動定額方案》及《一線崗位業(yè)績考核辦法》。

目前，項目的各項成果已經(jīng)在該公司全面啟用。改革之后企業(yè)的組織架構(gòu)更加合理，崗位設(shè)置更加科學(xué)，工作標(biāo)準(zhǔn)更加精準(zhǔn)，對于規(guī)范管理體系、明確責(zé)權(quán)分派、提高勞動效率、提升管理水平起到了很好的作用。