重視培養跨國金融人才

周瑞青女士，現任臺灣青希企管顧問股份有限公司總經理、臺灣財金智慧教育推廣協會理事、鼎鼐企業管理咨詢有限公司特約顧問。周瑞青女士曾任職臺灣花旗銀行 １８年，是花旗銀行臺灣地區第一位擔任企業金融及消費金融的高級主管，還曾被派到美國擔任國際私人金融業務的負責人；其后曾任荷蘭銀行消費金融臺灣區總經理、匯豐銀行資深副總裁及企業金融處處長、大眾銀行消費金融處處長及眾銀人身保險／產險業務董事長等職。

隨著全球經濟的跌宕起伏，世界范圍內金融機構的版圖正在改寫，中資銀行紛紛由幕后走到臺前，加快海外并購和國際化發展。上海開始打造國際金融中心，準備比肩紐約、倫敦成為金融新高地。世界各地金融精英也都將目光瞄向中國，國際化金融人才逆勢中成為最搶手的“山芋”。鑒于此，就如何培養國際化金融人才問題，我刊特約記者王慧儀女士專程采訪了臺灣知名金融專家周瑞青女士。

《人力資源》問(以下簡稱HR)：首先，請您談談國際化人才對國內銀行業發展的重要性?

周瑞青答(以下簡稱答)：地球村的概念已經是所有人的共識了，尤其中國正在邁入世界強國的行列，各行各業都由國內市場向海外市場拓展。就金融業而言，從我前些天剛讀到的篇報道得知，按照市值、存款和總利潤計算，中國工商銀行已經成為全球最大的銀行。工商銀行將來肯定要快速向外發展，它在海外應該設有很多分行，盡管這些分行的重要性現在不是很突出。工商銀行現時還是以國內為重點，但將來應該把自己定位得像花旗銀行一樣，在世界范圍內成為覆蓋地域最廣、影響力最大的銀行，因此國際化人才的培養就非常重要了。也就是說，不能只依賴當地的員工，最主要的還是需要培養中國國內的些高級人才，然后派駐海外工作。花旗銀行派駐在各國的高級領導，幾乎都是通過自己有計劃培養出來的國際化人才。

國內工行、農行、中行、建行四大銀行資產已經名列國際前茅了。但我個人的看法是，他們在人才方面還是屬于落后的，在世界各地的影響力還不夠。如果想做大，人才方面的培養是非常重要的。我在銀行業這么多年的經驗是：般外資銀行都以培育人才作為重點，都會有個具體的培訓項目。以臺灣為例，花旗銀行就有一個MA(Management Associate)的儲備主管培訓計劃。他們每年都會去海外招募臺灣的留學生，每次錄用面試表現最優秀的10人或15人，然后讓他們接受密集訓練并輪調，再通過競爭從中選拔頂尖人才。

我特別推崇匯豐銀行的個相當好的留住人才計劃——IS(International Staff)項目。他們會從全世界挑選年輕的精英，然后集中到倫敦總部培訓，再派駐到國外工作。在IS制度下除了有良好的培訓制度，還有很好的福利制度。這些精英人才的薪水屬于終身俸。也就是說，假設這個IS項目里的人從25歲進入匯豐銀行，工作滿25年退休，從50歲以后就可以一直領薪水(就像臺灣公務員一樣)。甚至于他們離世后，其退休金也會由配偶代領，直至配偶離世。所以這些員工的忠誠度很高，流動性很低，而且非常服從和勝任分派的工作。例如中東戰爭時，當地分行招不到高級員工，匯豐銀行的IS們接到支援任務就必須在規定的時間內報到，再危險的地方也要過去，就像士兵一樣。這樣就會有一批非常忠誠的高素質員工，一直在那些地區的銀行供職，穩定整體的經營績效。

HR：除了匯豐銀行，請您介紹一下其他銀行如何留住優秀人才?

答：外資銀行都有留住優秀人才的機制。匯豐銀行是從中央集中培訓好后再派駐各地，其他外資銀行的做法卻是反過來，先在當地培養人才，挑選出精英后再輪調到其他地方，從而升到更高的管理階層。在薪資福利方面，像花旗銀行沒有終身俸祿。但它的優點是以其他方式給予獎勵，如給予花旗股票。但該股票要逐年按比例才可以出售，所以如果提前離職的話，就會損失那些還不能出售的股票。它的留住人才方法是每年不斷給你股票，工作表現越好，股票就累積越多，讓你舍不得走。特別是做了資深管理者后，你會努力打拼，讓公司賺錢、股票升值，這樣自己的財富也會隨之增加。

HR：就您了解的國內獎金制度，再談談對人才培養與獎金制度設計掛鉤的看法?

答：以我對接觸過的一些國內銀行的了解，有些銀行已經招募了一批來自臺灣的高級金融人才，例如招商銀行。在獎金制度設計上，招商銀行的業績導向方面，獎金的比例也是很高的。我覺得獎金制度很重要的是變動的薪資要占總收入的高比例，而拿獎金的KPI(關鍵業績指標)是由員工的銷售能力、服務、客戶滿意度等很多指標組成，這樣才會有效的激勵。遺憾的是，內地有很多銀行還是實行像吃大鍋飯似的薪資獎金制度，沒有很清楚客觀、可供評估的KPI，一切以和諧為主，員工自然就不易有優秀的表現。

HR：那么您覺得如何練就才能成為國際職場上的精英?就個人發展中的學習、實踐、培訓，您認為怎樣地有效互動，可以有利于個人更好的成長?

答：從企業的角度講，可以多安排員工接受專業的培訓、工作的輪調，同時薪資福利的設計也是很重要的。企業要考慮：怎樣留住優秀人才?怎樣才能激勵優秀人才?這是非常關鍵的問題。從員工的角度講，首先語言能力是非常重要的。除了英文最好還要多一門語言，因為如果派駐到國外，不能只是英語語系國家，如果多掌握一門當地的語言，在和當地員工或客戶溝通時就方便很多。至于專業能力，以目前國內教育程度及國內銀行的培訓水平，都已經達到了相當的水準，這點一般不會有很大的問題。

另外，從我國經驗角度看，在心態行為方面，例如勇于接受挑戰、主動積極、工作有彈性、創造力、人際關系、舉一反三、適應環境、團隊合作等，都是很重要的要素。最重要還是要看個人是否有強烈的進取心，是否很認真努力，并有自己的職業規劃。

HR：國內有些企業常遇到外國文化差異與融合問題，比如他們的員工英文水平很好，專業水平也很高，最大的問題是在接觸到國際客戶時，無法理解國外的文化，做好銜接性應對。您怎么看待這個問題?

答：以我的經驗來說，雖然工作之前在美國讀書，而且也在當地生活過，但被公司選調到美國工作前，也還是要學習關于文化差異敏感度方面的課程。我認為，文化的融合及了解最有效的方式就是人員的交流。一方面，國內的金融業可以引進一些國外的人才，即使表面上這些國外的人才到任后，可能半年甚至一年還沒有顯著績效(他們也有語言、文化上的差異)，但是他們會影響到跟他們接觸的人，激發一些不同的思維。另方面，也可以挑選一些國內精英到國外輪調。比方我前次去上海，遇到“中興通訊”的幾個人員，他們都有被派到國外工作的經歷。我覺得他們就很國際化、非常優秀。關鍵在于，如果企業對將來的國際化及早計劃的話，那就應該挑選些精英進行培訓，再去國外輪調。

HR：您有過比較豐富的銀行業整合經驗，您覺得銀行合并后在人事、文化上，會對企業有何新的挑戰與應對要求?

答：我在接任荷蘭銀行臺灣區總經理時，荷蘭銀行已經合并美國一家銀行一年。但是員工還是屬于壁壘分明的狀況，比如說在同～部門工作的員工還是以先前工作的銀行稱呼。于是我就安排了很多促進溝通的活動，比如，倡導多說：“我們”。同時，我們做了些培訓，開展團隊合作，進行一些友誼的競賽、激勵大會，使員工之間逐步建立默契。作為企業要提早做一些相關的溝通準備工作，一般被并購的員工通常是弱勢，作為并購方的領導要做到公平公正，不要偏袒，同時應該提拔些被并購方的優秀員工。從被并購的員工角度而言，不要自怨自艾，因為這樣只會影響到工作效率，應該主動接受并快速融入到新的企業文化中。

HR：現在國內很多銀行，聘用了一些來自臺灣的金融人才，他們有點像“空降部隊”，那么在文化差異性、專業差異性上，AkHR的角度看，您覺得他們融入的挑戰性在哪里?

答：以我的了解，這些從臺灣來大陸工作的人員有兩種一種是短期的有階段性任務的資深員工，另一種是長期一般員工。我接觸到的大部分是屬于接受短期階段性工作任務的員工。就他們而言，已經有了心理準備，在享受較好薪資福利的同時，要在二、三年期間把業務體系建好，將接班人培養好。他們只需要把自己的經驗傳授下去即可。所以，如果一開始認知就很清楚的話，一般就不會有很大的融入問題，如果是中長期的一般員工，那就要向當地員工一樣認真學習，需要低姿態些，在融入方面相對會困難些。

HR：從您的經驗看，什么樣的人才或者什么學科背景的人適合從事金融業?

答：前不久，我到臺灣政治大學演講，恰好也談到這方面的內容。其實，除了業務部門外，金融業還有許多部門，比如IT、行政作業、風險管理、HIS等等，所以不只是財經方面的人才，還需要很多其他方面的專才。我自己帶過一些很優秀的分行經理、理財專員等，他們很多都不是金融專業背景，有文科也有理工科的。只要有明確的目標，有很強的學習意愿及學習力，將來都有機會服務于金融業。

每個大學生在選擇工作時，應該先問自己：我的人生規劃是什么?我對哪個行業感興趣?其實，所有的學科在金融業都可以找到工作，因為金融業是包羅萬象的。更何況，中國的金融業，在未來十年，應該是非常有發展的行業，特別是現在要走國際化的道路，那就需要更多不同類型的人才加入。

HR：就您在人才培養方面的經驗來看，您覺得培養第二技能的重要性在哪里?因為銀行業本身已經是高知識、高技能的專業了，還需要第二技能嗎?

答：現在這個社會對年輕人來說競爭非常激烈，第二語言、第二技能都是很重要的。第二技能我建議還是從自己的興趣出發，可以在工作之外，培養自己特別的興趣，然后可以利用這些資源再發展。只有從自己有興趣的方向進行，投入才會有激情，才會有前進的動力。否則，純粹只是迫于現實壓力，沒有真正的興趣，從長久來說也很難成功。

以我自己為例，在花旗銀行工作的時候，學習了很多課程，比如在新加坡上了“高效能七個習慣”的課程，當時真的很受感動。同時，覺得公司給我這么好的機會去培訓，一定要回去分享。所以我就參加了新加坡的“七習慣”講師認證，并且負責培訓公司內的優秀人員。因為培訓是我的興趣，所以也成為我的一個很好舒壓方式，這個第二專長也成就了我事業的第二春。