透析企業領導力發展困局

也許很多企業都面臨過類似的窘境：企業中的銷售總監、財務總監等關鍵崗位長期沒有合適人選，而外部招聘的職業經理人如走馬燈般頻繁更替；又如某個業務單元嚴重依賴某個“強”人，因而提升了該人向組織討價還價的“資本”，當組織無法滿足“強人”日益膨脹的欲望后，他們又“憤”而離職，導致整個業務或部門業績“坍塌”還有些組織的重大決策長期依賴老板的“慧眼”，而隨著組織規模擴大，需要組織由個人領導力向組織領導力轉型，由依賴個人智慧向群體智慧轉型時，面臨的卻是群體戰略智能發育不良等諸多問題。

2007年，HAY(合益)集團在其《中國卓越企業領導人素質研究報告》中指出，人才短缺是中國企業家面臨的最大挑戰，但報告同時也指出“中國企業領導人花費大量時、司和精力在融資或資本重組、收購兼并、市場擴張或調整等進攻性活動上，卻很少在人才培養和組織能力建設上下功夫。中國企業領導人培養下屬的能力水平明顯低于全球企業的領導者。”

2008年，IBH對國內53家企業高管和人力資源總監的調研結果顯示，領導力建設是中國企業面對外部環境變化的四大挑戰之一。

不難看出，中國企業對領導力的需求存在巨大缺口，但是中國企業自身卻不能或不愿“造血”，即使是中國最優秀的一些企業，內部也普遍存在管理者“不能”和“不繼”的現象。“不能”指的是管理者不能勝任目前的崗位，而“不繼”指的是一個優秀員工的流失，整個業務往往會面臨“停滯”的嚴峻問題。

原因何在?

客觀上，中國經濟的持續高速增長，企業規模迅速擴大，對領導者的需求量自然是“水漲船高”。同時，中國一部分領先企業“征戰”全球的雄心，國有企業的“新國企”轉型，甚至跨國企業的“本土化”，都對領導素質提出了新的、更高的要求，而原有領導者的素質提升速度卻遠遠落后于業務發展的速度。

還應看到，中國市場經濟初期，機會俯拾皆是，但相應的市場規則不健全，公平競爭的環境也未形成，處于創業期的民營企業，在機會導向下，創業者以“草莽英雄”的“智”氣、“膽”氣、“匪”氣、“霸”氣，采取獨斷專行的領導風格，帶領企業迅速發展。但隨著企業規模的不斷擴大，成熟發展階段的到來，客觀上要求企業再也不能由創業者唱“獨角戲”，而必須由一群具有戰略決策和執行能力的領導者帶領企業繼續發展，也就是企業必須實現由“個人領導力”向“組織領導力”轉型。企業也因此面臨著如何獲取一群“獅子”的挑戰。

主觀上則存在眼光短淺、認知誤區和觀念、技術、工具滯后的問題。

2001年，《基業長青》的出版讓柯林斯在中國一夜之間“聲名遠揚”。在書中，柯林斯對18家公司成功的關鍵要素進行了總結，其中“從內部選拔和培養管理者，是保持核心理念、刺激進步的有效手段”成為這些公司取得成功的重要原因之一。因此說，內部培養企業領導者，打造企業的領導力，涉及的遠遠不只是人力資源問題，而是企業的長期戰略規劃、文化的塑造、乃至企業是否能夠持續生存、發展的問題。

但是，中國大多數企業的典型做法卻是“輸血”而不是“造血”，是“掠奪”而不是“培養”，對人才的視角是“向上”、“向外”看，而不是“向下”、“向內”看。在幾乎任意一家跨國企業內都會有企業繼任者計劃或后備人才培養計劃，而中國很多企業卻忽略了這些。即便是一些優秀的企業，盡管都制訂了相關的人才儲備和培養計劃，但也基本上是流于形式。

不可否認的是，我國一些企業起點低、基礎管理薄弱，但是只顧眼前“跑馬”、“圈地”、“取勢”，缺乏戰略眼光和企業長期發展規劃才是其中最根本的原因。目前中國企業領導者的嚴重匱乏，一定程度上是因為中國企業在領導力培養和發展上欠債太多。如果中國企業家不能以長遠的眼光和戰略的視角來看待企業領導力的培養和發展，若干年后，我國企業領導力發展上的窘境將會繼續加劇。

誤區一：“領導力培養和發展是人力資源部的事”

很多人都認為“領導力培養和發展是人力資源部的事”。其實，人力資源部在組織領導力建設中只是扮演技術支持、輔助和協調的角色，而主要責任應該是在最高決策層、CEO和各級管理者身上。一方面，CEO正是通過抓領導力的建設，來推動戰略的執行和實施，保證人才供給和組織文化的傳承。而對國內很多事必躬親的CEO來說，領導力發展這種真正的大事，的確是被忽略了；另一方面，“領導發展領導”是領導力培養最有效的途徑，培養下屬是各級管理者理所應當的責任。在跨國企業，管理者既是業務經理，同時還是“人事經理”。很多跨國企業都有具體的規定，管理者如果不能培養出合格的接班人，就不允許升職。而在國內，大家還都認為管理者就是管業務的，培養人才和后備管理者都是人力資源部的事情。同時，“教會徒弟，餓死師父”的思想還有一定影響。

誤區二：“領導素質是天生的”

領導素質有一部分是天生的，但是主要還是要通過后天的實踐、培養來形成。對于各級管理者來說，領導素質不是可有可無，而是必不可少。管理者需要通過領導力的發揮，來履行業務管理和職能管理責任。一個缺乏領導力的管理者定是一個不合格的管理者。同時，領導風格同組織績效、團隊氛圍和員工士氣緊密相關。有調查表明，組織氛圍會影響28％的績效，而領導者的風格對組織氛圍的直接影響程度可達到70％。

誤區三：“人才培養=領導力建設”

目前，國內企業還是將領導力建設簡單停留在人才培養的層面上，而沒有和全球發展的趨勢與時俱進。國際一流跨國企業如IBH、GE等已經通過制定領導力戰略，開發領導力模型，來引領組織變革、業務轉型。如IBM在“由僵死的恐龍”到“會跳舞的大象”的轉型過程中，領導力戰略發揮了關鍵的作用：1996年，路易斯·郭士納為了拯救陷入低谷的IBM，指導開發了第一版的領導力模型；在2003年，當IBM度過了生存危機，面臨著如何把步子走得更穩從而保持持續發展的態勢時，現任CEO薩姆·帕米薩諾指導開發了最新一版的領導力模型。領導力模型在IBM每一個發展的關口，都起到了引領變革、規范“領導干部”行為的關鍵作用。

誤區四：選拔領導者只“賽馬”不“相馬”

應該說只“賽馬”不“相馬”的選拔機制，在打破論資排輩、任人為親的落后選拔制度上具有非常積極的作用。在市場上機會多、企業采用粗放式經營模式時，這不失為明智之舉。但它也存在以犧牲機會來換取人才、偶然性、不科學、不準確等問題。因此，當市場中顯而易見的機會越來越少、追求系統效率、以可持續發展為最大目標的大背景下，企業就非常需要依靠領導者素質模型，來建立領導者能力的衡量標準，完善以評價中心為主的人才評價手段來實施測評，以建立兼顧能、績的領導者選、用、留、育體系。