品牌盈利要善用產業互動模式

不一定要遵循“干什么吃什么”，有很多時候，是做A吃B，從產業鏈角度來看，就是做了上游吃下游，或者做了下游吃上游。

尷尬的價格調整

浙江一家主營海鮮的酒店老板做夢也沒有想到，自己當初想做酒店的初衷，現在倒使自己越來越不象經營酒店的了。

這家酒店開業后不久，老板就認為：應該讓更多的人都來就餐。但隨著新酒店新鮮感的喪失，酒店客源減少，并且盈利下降非常厲害。怎么能夠讓更多人來就餐呢?很多人說應該進行服務整合，于是酒店就下大決心、花大力氣進行服務整合。

酒店首先進行了大規模的市場調研，對所有可能的目標消費群進行了密集的、反復的問卷調查。結果顯示經常光顧的客戶強烈傾向于降低價格進行優惠，家庭消費者也提出了贈送小孩子飲食的標準，而一些周圍經常聚餐的公司員工特別是一些團體消費者更是強烈要求較大的折扣。

酒店認為：如果全部接受這些條件，那么，不論新顧客的數量還是翻臺率都將大幅上升(翻臺率意指每張飯桌每天更換顧客的批數)。于是這家酒店接納了調研組的建議，進行了大刀闊斧的改革。

不過，結果大大出乎人們的意料：剛開始，人數和翻臺率有些許上升，但是這種情況沒有維持很久，來的人卻逐漸少了，整個酒店面臨著巨大虧損。

原因很簡單：變革只是從客源上改善了部分問題，而盈利就從來沒有改善過。而且隨著降價和促銷的進行，一些原來的老顧客感到自己受到了欺騙：有超過43％的忠誠顧客認為來吃飯感覺明顯不如以前好了，甚至有些老顧客直言不諱——來到酒店就感覺不值。更多的消費者則在享受折扣的同時提出了更大的贈飲要求。

本來是為了盡量滿足消費者的需求，增加客流量，增加盈利，結果現在酒店面臨尷尬境地，消費者“得寸進尺”，胃口越來越大。

酒店又進行了消費者滿意度調查，結果，這次消費者滿意度只有以前的一半了，酒店很迷惑，分明是按照市場調查的結果進行服務設計的，滿足了消費者的要求之后，消費者應該高興啊，怎么越來越低了呢?

大約五個月后，新舉措被徹底推翻了。酒店這下新老顧客都得罪了，上不知怎么上，下又不敢再往下降價，活活卡在原地找突破口。最終幾種嘗試失敗之后，酒店老板想：“還是要利用外腦。”

產業價值樹：服務整合分析

酒店找到某咨詢團隊，經過診斷，項目組得出結論：這是“營銷的悲哀”，思想上的根源在于混淆了營銷的目標與手段——“你是純粹為了讓顧客來就餐還是為了盈利?”酒店經營者恍然大悟。

項目組分析了酒店目前的困境，認為其實顧客光顧酒店的原因是很多的，吃飯喝酒已經成了托詞了。這里存在一個心理認知習慣的問題，人的價值判斷標準是直線的，當你沒有把對方的需求弄清楚之前就輕易去采取行動，其實是在給對方一些暗示：你還可以做更大的讓步。因為顧客本身就不是很清晰自己的需求的，你說他來吃飯，可是人家說是來交際的；你說人家來交際，他又說自己是來消閑的。

任何一個酒店都不可能靠自己使所有的顧客保持新鮮感，因此，企業需要借力使力。老板當初整合的思路沒有錯，但項目組提醒老板，整合的前提是整合者手中要有一個核心資源，也就是酒店拿什么來整合。最后項目組告訴老板，服務行業的整合者，手中一定要有足夠的領袖人流量。而提高人流量的關鍵就是把事情往大里做，做到在一定區域內成為一個事件或現象就可以。

但老板很不以為然，顯然他自己還沒有能力和資源把吸附人流的關鍵步驟做到家。而且，項目組還建議說，在品牌建設初期，一定要對人們的消費和行為有一定的強制性，但是又不能硬拉強迫，這種強制性是隱藏在消費者現有的行為中的?，F在要靠企業內部營銷環節的設計，達到借用人氣的目的，這讓老板感到很茫然。

項目組告訴老板，這需要圍繞酒店研究與酒店有關的整個價值鏈。這個價值鏈就象是一棵樹，從酒店的關鍵目標——領袖人流，這是酒店的利潤來源——然后逐漸往外延伸，每一條分支分權都是一個生成過程。項目組告訴老板，這叫“價值鏈規劃樹”。

然后找出這些價值鏈上的關鍵點——人。比如，要利用旅游公司的人，就搞定導游和線路的決策人員就可以了。企業可以把資源投在這些“人”身上，通過撬動關鍵環節，從而撬動整個環節上的人流。企業把所有有關的價值鏈識別出來，并進行篩選，最終要全面覆蓋。

老板很不解：“為什么要全面覆蓋，我看先干著看吧?”項目組告訴老板：“作為一個盈利模式，一定要研究出一個事業的邊界，只有看到全局，才可以進行可行性分析，才可以對其中的經營或虧損陷阱做到心中有數。只有這樣，才能使規劃的每個步驟都有清晰的目標指向，保證每個生成過程都有產出形式?！睂τ诶习鍋碚f，自己要投資也知道要花多少錢、經過多久、做什么事情、如何賺回來等等。

從服務整合到產業互動

項目組首先指導客戶將到酒店消費的顧客進行需求分析，逐漸分離并不斷培養壯大高級消費群的數量，積極為其安排飯后的其他活動場所和活動內容，包括桑拿、KTV等休閑娛樂場所。

只要是酒店會員，可以通過在各行業內的職業關系，為酒店穿針引線地建立與其他一些服務單位的對點聯系，實現會員客源共享。酒店把顧客打折的需求轉化到了另外的價值服務上，顧客只要在這些合作單位消費，跟服務人員說一聲之后，包括派車接送等一系列事情都由所在場所負責送到下一個消費目的地，到了下一家之后，就交由下一家單位負責轉送到下一家，一路上全是專門服務。另外，只要顧客一個電話，酒店就有專人推薦并安排到客戶需要的酒店。

這樣，酒店在功能上成功實現了轉換，從原來的單純做菜、做酒店服務，轉移到更廣泛的服務創新的經營道路上來，不但原來嚷嚷降價促銷的客人來此消費的客單價上升了，而且由于會員共享，客流不但沒減反而呈現穩定增加的趨勢。

半年后，隨著酒店經營業績的穩步上升，以及部分客戶的真實需要，酒店與一家經營豪華車的出租公司也結成對子，如果客人要換換駕駛口味，還可以根據協議享受酒店提供的高級跑車的出租服務。這些高級跑車有時就陳列在酒店的大堂內或者酒店門口，彰現酒店的身份和氣質。酒店和出租公司的結算也是按照業務流量進行。

企業經營成本下降，消費者質量提升很快，盈利能力自然提升，而且通過互動，企業翻臺率不但沒有下降，反而上升了。

同時酒店還找當地的幾家特產公司聯合經營，在大堂邊開了特產專賣一角，把客房和會議室都利用了起來，老板說服自己的聯合伙伴都進行陳列展示。酒店還跟周邊一個大城市的旅行社搞好關系，充分利用自己終端人流平臺，做更多的生意。

如此，酒店改變了自己原來的經營困境，后來又在另外的城市開了兩家類似的酒店，生意照樣紅火。而且由于自己的互動經營模式，招引了很多企業前來洽談展示。

企業順水推舟，與當地一家綜合性的企業集團聯合，一年三次舉辦小區域性的巡回展銷會，會上還組織了形式多樣的論壇和其他活動，而當地的主流報紙也跟著進行了連續報道，不但酒店品牌宣傳有了保證，而且，盈利來源就更多了。該展銷會已經成為長三角地區比較有名的旅游、休閑、消費，度假、商務活動的小中心了。

現在，老板有了自己的呼叫中心，把當地的旅游、出租車、禮品、餐飲、娛樂等基本連接在一起。同時老板還接受項目組的建議，將消費商圈中的社區對應起來，對商圈內的領袖客戶實行專門菜品、等級供應，并對某些菜品實行了原產地跟蹤管理，從酒店后廚延伸到顧客的廚房中。

同時，項目組在研究大堂客流的時候，發現客流分布相當不均勻。酒店盈利基本靠的是翻臺率，但是，保證翻臺的關鍵是把下一波進來的顧客留住，于是就在大堂和人口增加了一部分趣味和時尚服務內容，使很多顧客留下來，保證了翻臺率，而不是扭頭就走。

有了成型的模式，老板打算再把房地產經營的思路拉進來，并準備投資拍一部以此為背景的情景系列電視喜劇，找美女帥哥來演，再將互動模式娛樂一把。這樣，老板的盈利來源就又多了一個緯度了。

老板的感受

酒店老板認為，大家都走整合的路子是對的，但形式可以有所差異，說整合并非是空間的集中，很多人認為娛樂消閑行業的整合，就是把所有消費形式都集中到一個建筑里。這個老板不是這么看的，他認為自己手中有人流，這是本錢，只要把這個經營好了，其他的都會逐漸吸附過來。認識到這個基本觀念，就要去做，而且一定要做到極致。

老板現在經常這樣培訓手下：做事業不容易，想賺錢就要狠，不狠出水平來不行，否則你只能是白忙活。很多商業機會、不是因為不賺錢，而是因為自己不狠心，沒有做到底。九九八十一難，少一難都不行。結語

產業互動模式的關鍵是在思想上沒有邊界，但是在執行上要有清晰的邊界，不要想明白了但做不明白，或者從頭到尾都不明白?；佑Ｊ降淖畲髢r值，就是能夠低成本地為品牌找到更多的利潤生成過程，并且保證每個過程都能有產出形式。

這種模式類似于央視暴光過的一些辦理融資的公司的盈利模式，表面上這些公司做的是融資業務，實際上，他們把整個產業鏈條梳理清楚了，并對每個鏈條進行功能定位，融資只是形象，融資之前的評估過程才是盈利環節?？傊褪牵何易鋈谫Y的事情，但是我不從融資上面盈利，而是我把融資的人拉到資產評估公司，客戶出的是評估的錢，而不是融資的費用，我收的是資產評估費用。因此，有相當多人不會認為這是陷阱，但是從資產評估經營者的角度來說，這也是一種盈利模式。典型的還有雇傭一些年輕漂亮的女孩子上網吊客人到咖啡館、酒吧、酒店等場所消費，還有旅游公司與景點的暗中分紅等等。

這些都是符合盈利模式的條件的：利潤來源、生成過程、產出形式。這個設計的過程不一定要遵循“干什么吃什么”，有很多時候，是做A吃B，從產業鏈角度來看，就是做了上游吃下游，或者做了下游吃上游。

講品牌盈利，怕就怕思路打不開，在一棵樹上吊死。

責編/謝海峰 E-mail/zybbb@vip.163.com