企業(yè)扁平化的條件

仍然維持傳統(tǒng)的上下溝通方式，不僅溝通的成本會(huì)很高，信息傳遞的線路會(huì)很長(zhǎng)，并有可能導(dǎo)致信息的漏傳、錯(cuò)傳和失真。

正如比爾·蓋茨在《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》中所寫(xiě)的：“80年代是質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，90年代是成本的競(jìng)爭(zhēng)，21世紀(jì)是響應(yīng)速度的競(jìng)爭(zhēng)。”這一語(yǔ)道破了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新方向。商業(yè)環(huán)境的變化，使得扁平化管理似乎越來(lái)越成為一種趨勢(shì)。有一些組織實(shí)施扁平化管理取得了良好的效果，但是，扁平化管理在大多數(shù)企業(yè)內(nèi)特別是中國(guó)企業(yè)內(nèi)難以得到有效運(yùn)作。為什么現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)應(yīng)用不好這種組織形式呢?我認(rèn)為主要是由下面幾個(gè)原因造成的。這幾個(gè)方面的問(wèn)題也是企業(yè)實(shí)施扁平化組織架構(gòu)的前提條件、基礎(chǔ)。

一是人力資源的素質(zhì)問(wèn)題。組織形式不同，對(duì)人力資源的要求也不一樣。由于種種原因，當(dāng)前中國(guó)企業(yè)人才素質(zhì)還沒(méi)有達(dá)到扁平組織的要求。責(zé)任感、團(tuán)隊(duì)精神、溝通能力是扁平組織對(duì)人才最基本的幾個(gè)要求，達(dá)不到這樣的要求，扁平模式根本無(wú)法運(yùn)作，拉幫結(jié)派、爭(zhēng)權(quán)奪利、以權(quán)謀私等現(xiàn)象就會(huì)大量涌現(xiàn)。決策重心的下移意味著對(duì)處于組織中不同層次的微觀主體提出了更大的挑戰(zhàn)：他們有沒(méi)有決策的能力?機(jī)構(gòu)扁平化，管理者的管理幅度增加，要求員工能獨(dú)立思考、獨(dú)立面對(duì)用戶，獨(dú)立開(kāi)展工作，因此對(duì)員工的能力和素質(zhì)要求更高。如果員工能力欠缺，事事請(qǐng)示、匯報(bào)，管理者將難以應(yīng)對(duì)。為此，企業(yè)要注重員工的培養(yǎng)，使員工具有獨(dú)立開(kāi)展工作的能力，能夠直接面對(duì)用戶提供良好的服務(wù)。

二是各項(xiàng)準(zhǔn)備不充分。目前中國(guó)企業(yè)未能很好地應(yīng)用扁平式組織的一個(gè)重要原因，在于長(zhǎng)期的層級(jí)式管理使我們的企業(yè)管理者與員工的思維僵化了、固化了，養(yǎng)出了層級(jí)管理的官僚氣，太喜歡控管。這一點(diǎn)在國(guó)有企業(yè)中體現(xiàn)得更為明顯。即使在組織形式上實(shí)施了扁平化。但是由于各項(xiàng)準(zhǔn)備不充分，在實(shí)施時(shí)會(huì)產(chǎn)生許多問(wèn)題，無(wú)法得到順利實(shí)施。例如，管理流程和業(yè)務(wù)流程如果沒(méi)有在實(shí)施前建立，會(huì)導(dǎo)致橫向的業(yè)務(wù)工作出現(xiàn)中斷，工作不能連續(xù)；管理職責(zé)沒(méi)有轉(zhuǎn)變，仍然延續(xù)原有的管理方法，新的工作無(wú)人負(fù)責(zé)，導(dǎo)致矛盾重生；沒(méi)有進(jìn)行充分的授權(quán)分權(quán)，下級(jí)的請(qǐng)示匯報(bào)就會(huì)降低效率，錯(cuò)失良機(jī)；等等。這是一個(gè)基本條件，是企業(yè)有序運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。有的企業(yè)，流程不健全，還沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行管理文件的文化，而盲目實(shí)施機(jī)構(gòu)扁平化，就會(huì)帶來(lái)許多問(wèn)題，突出的表現(xiàn)為員工不知道怎么干，或者各自按自己的理解去干，部門職責(zé)不清、接口混亂，使管理層常處于救火的狀態(tài)。因此，企業(yè)應(yīng)先構(gòu)建起流程完善、運(yùn)行有效的管理體系，并在機(jī)構(gòu)扁平化的過(guò)程中，適時(shí)地對(duì)流程進(jìn)行調(diào)整和完善。

三是不敢授權(quán)或是不懂如何授權(quán)。扁平式組織的一大特點(diǎn)是一線實(shí)際操作人員具有決策權(quán)，或者說(shuō)實(shí)際操作人員有更大的權(quán)力，以對(duì)客戶與環(huán)境的變化做出快速的反應(yīng)。但是由于過(guò)去在層級(jí)組織體系下，決策權(quán)都掌握在管理層手中，變換為扁平模式后，既有的控制思維使得管理者不敢授權(quán)，害怕授權(quán)之后產(chǎn)生大量的混亂而失去控制。也有些管理者不知道如何授權(quán)，而現(xiàn)實(shí)中，一放(權(quán))就亂、一收就死的現(xiàn)象大量存在，就是典型寫(xiě)照。授權(quán)和“賦能”是應(yīng)用扁平式管理所必須的前提：必須給一線實(shí)，際操作人員以一定的權(quán)限，讓他們有自由空間，“賦能”就是企業(yè)給予員工大量的培訓(xùn)，培訓(xùn)合作的能力、自主組織的能力、當(dāng)小老板(決策)的能力。經(jīng)理和員工都應(yīng)有準(zhǔn)確的定位，經(jīng)理干經(jīng)理的事，員工干員工的活。經(jīng)理應(yīng)成為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，把握方向，關(guān)注過(guò)程，提供支持。在員工具備相應(yīng)

能力的前提下，積極授權(quán)。授權(quán)的關(guān)鍵是信任，經(jīng)理應(yīng)從信任出發(fā)，同時(shí)關(guān)注過(guò)程，給予員工更多的指導(dǎo)和反饋。這樣，員工有一個(gè)施展才華的舞臺(tái)，能及時(shí)、主動(dòng)地對(duì)用戶提出的問(wèn)題給出解決的方案。

四是信息溝通的限制。在傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)中，信息只掌握在少數(shù)人的手中，信息意味著權(quán)力。因此，上級(jí)是把信息有選擇地逐級(jí)地向下級(jí)傳遞，在這種情況下是無(wú)法推行扁平化管理的。只有當(dāng)組織的信息技術(shù)得到相對(duì)普及，可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)等手段，指令幾乎可以同時(shí)傳遞到不同層級(jí)的人員時(shí)，實(shí)施扁平化管理才能得到保證。如果不能做到這一點(diǎn)，仍然維持傳統(tǒng)的上下溝通方式，不僅溝通的成本會(huì)很高，信息傳遞的線路會(huì)很長(zhǎng)，并有可能導(dǎo)致信息的漏傳、錯(cuò)傳和失真，更有甚者被有意識(shí)地過(guò)濾和中斷，以達(dá)到個(gè)人和小團(tuán)體的目的，損害了整體的利益。

五是文化所帶來(lái)的影響。中國(guó)是一個(gè)講究人情的社會(huì)，講究情理法的和諧統(tǒng)一，中國(guó)儒家講“禮樂(lè)治天下”，也就是說(shuō)，“法”不能面面俱到，要留給人們一定的人情運(yùn)作空間，同時(shí)要靠一定的道德約束人們的行為。但是，在生活工作中，如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)和重視“情理”，再加上道德的約束是一種軟性約束，人們往往會(huì)超越“法”的限制。超越了“法”的結(jié)果必然是混亂，必然是對(duì)體系造成破壞。所以應(yīng)用扁平模式，規(guī)則是必須要明確的，包括授權(quán)制度、控制制度、績(jī)效考核制度等必須建立。同時(shí)，不同的組織文化反映出不同的價(jià)值觀、行為規(guī)范、組織形式、管理制度等。不具備創(chuàng)新精神的組織，是不大可能主動(dòng)去實(shí)施扁平化管理的，那些整天在口頭上把“創(chuàng)新”喊得震天響的組織，對(duì)在創(chuàng)新過(guò)程中出現(xiàn)的失誤不是理解和鼓勵(lì)，而是批評(píng)和壓制，并納入到績(jī)效考核中，從而扼殺了組織成員的創(chuàng)新精神和積極性，因此當(dāng)上級(jí)想實(shí)施扁平化管理這種新模式時(shí)，就很難得到組織成員的認(rèn)真響應(yīng)，失敗就不足為奇了。

還有一點(diǎn)也非常重要，那就是部門之間要有良好的溝通與協(xié)作關(guān)系。扁平化后，部門間按職責(zé)和流程進(jìn)行協(xié)作的力度將加大，如果沒(méi)有良好的協(xié)作關(guān)系，勢(shì)必造成推諉、扯皮現(xiàn)象增加，一方面加大了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)工作量，還會(huì)降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。企業(yè)高層應(yīng)積極倡導(dǎo)和促進(jìn)部門間溝通與協(xié)作關(guān)系的形成，通過(guò)樹(shù)立典型、倡導(dǎo)直接溝通來(lái)鼓勵(lì)部門間的協(xié)作。

根據(jù)企業(yè)成長(zhǎng)理論，扁平化組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與一定企業(yè)發(fā)展階段相匹配。但隨著企業(yè)機(jī)構(gòu)的高度官僚化，指揮與反饋鏈條越來(lái)越長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)環(huán)境的反應(yīng)也會(huì)越來(lái)越遲鈍，此時(shí)，企業(yè)需要組織扁平化，簡(jiǎn)化管理層，縮短指揮鏈條，恢復(fù)企業(yè)對(duì)環(huán)境的靈敏性與活力。也就是說(shuō)，扁平化管理適合于大型公司，而不是略有規(guī)模的公司。