企業(yè)績效管理工作實施要點探析

績效管理絕不是績效考核周期結束時對員工的績效做出評價那么簡單績效管理體系既是一個注重結果的體系，也是一個注重過程的管理體系。

案例背景

s公司是一家從事植物藥品及保健品投資、研發(fā)、生產(chǎn)及銷售的專業(yè)公司，現(xiàn)有員工158人。公司成立初期由于規(guī)模小所以根本沒有實施績效管理。后來公司規(guī)模不斷擴大，為了進一步調動員工的積極性、主動性，增進員工與公司績效，2004年公司成立了人力資源部，2005年底對員工進行了第一次績效考核。績效考核從上級考評、自我考評與同事考評三個層面進行，考核內容主要涉及員工的態(tài)度、表現(xiàn)與業(yè)績。由于年初沒有制定統(tǒng)一的績效目標與績效標準，對一年中員工行為、態(tài)度與表現(xiàn)等方面又缺乏詳細記錄，因此在上級考評環(huán)節(jié)，各部門經(jīng)理或主管只是憑印象對員工進行了評價，而員工自我評價、同事評價部分也都是憑感覺填寫了表格。考核結束后公司給每個員工發(fā)放了其年工資總額5％的年終獎金。之后公司員工按部就班地工作，工作效率與業(yè)績并沒有明顯改善，到2006年底，公司業(yè)績仍保持在原有水平。為了加強績效管理工作，公司召開了由公司高層、人力資源部門主管與管理咨詢公司專家組成的績效管理工作專題會議，重新制定了績效考核方案。根據(jù)該方案，公司在績效考核結果獎懲環(huán)節(jié)上加大了力度。具體做法是將考核結果按照10％優(yōu)秀、70％良好、15％合格、5％不合格進行強制分級，對考核結果為優(yōu)秀的員工獎勵額度由原年工資總額的5％提高到10％考核結果為良好的員工按其年工資總額5％的比例進行獎勵；考核結果為合格的員工月工資下調5％；對考核結果處于最后5％的不合格員工則實行辭退。方案的公布給員工施加了很大的壓力并調動了員工工作積極性、主動性，工作效率也明顯提高，員工績效與公司業(yè)績均有明顯進步。2007年底，公司按照；360度考評方法，從德、能、勤、績等方面對員工進行了全方位考核并按照上述方案進行了處理，其中有了名員工被辭退。考核結束后員工反響強烈，尤其是按比例淘汰員工的做法使大部分員工不解甚至惴惴不安，還有一部分員工則為個別被淘汰的員工憤憤不平。同時，公司內部關系也開始發(fā)生變化：員工之間關系開始緊張，互相攻訐、彼此不合作甚至拆臺，刻意經(jīng)營人際關系、惡性競爭等現(xiàn)象日益嚴重，隨著時問的推移，公司的穩(wěn)定與發(fā)展也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。

案例剖析

近年來國內很多企業(yè)紛紛建立起了績效管理制度體系，希望通過實施績效管理，及時發(fā)現(xiàn)與診斷問題，激勵員工、增進企業(yè)績效，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展。作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段，績效管理的運用無疑產(chǎn)生了積極作用，但在實踐過程中，一些企業(yè)績效管理定位模糊、績效管理制度體系不健全、缺乏以績效導向的企業(yè)文化支撐以及績效考核結果運用不當?shù)葐栴}突出，扭曲了績效管理的目的，削弱了績效管理的功能，甚至在一定程度上影響了企業(yè)的發(fā)展。本文以S公司績效管理實踐為例對企業(yè)績效管理實施過程中應把握的關鍵點進行剖析。

一、準確定位績效管理

分析上述案例，首先S公司沒有準確定位績效管理與組織發(fā)展之間“目的與手段”的關系。績效管理的落腳點與歸宿是要不斷提高員工與組織績效，增強組織的運行效率與組織競爭力，最終推動組織持續(xù)發(fā)展。績效管理并不是最終目的，而只是組織管理與組織發(fā)展的手段。S公司雖然認識到了績效管理的重要性并明確了績效管理的目的，但在具體操作過程中并沒有加以落實，第一輪績效考核之后既沒有實現(xiàn)增進員工績效也沒有推動組織發(fā)展。第二輪績效考核中雖然員工的主動性與積極性有所調動，但純粹是迫于不被淘汰的壓力，員工績效與公司業(yè)績雖有改善但員工之間的關系卻開始轉變，直接影響組織的發(fā)展。其次s公司沒有準確定位績效管理與績效考核的關系。把績效管理定位為績效考核，單純地為了年終獎金分配而進行績效管理，績效管理制度基本上等同于獎金分配制度，這種定位的不準確不但不能發(fā)揮績效管理的功能，而且還有可能嚴重影響其它人力資源管理職能的發(fā)揮。事實上，績效管理是一個由績效計劃、績效實施與監(jiān)控、績效評估、評估結果運用、績效改進計劃等諸環(huán)節(jié)構成的完整體系，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)在績效管理過程中不能只實施或注重實施績效考核環(huán)節(jié)而忽略績效計劃、績效監(jiān)控等其它環(huán)節(jié)。S公司的做法恰恰是把績效考核等同于績效管理，其解決辦法是在績效考核實施環(huán)節(jié)之外，加大績效計劃力度，加強對績效實施的監(jiān)控以及根據(jù)考核結果著力做好績效改進工作。

二、健全績效管理系統(tǒng)

績效管理系統(tǒng)包括績效管理制度體系與績效管理程序體系。績效管理制度體系是企業(yè)組織實施績效管理活動的準則和行為規(guī)范的總稱，它是以企業(yè)規(guī)章制度的形式，對績效管理的目的、性質、意義與特點以及實施績效管理的程序、方法與原則等所作的統(tǒng)一規(guī)定。績效管理程序體系是對績效管理過程中包括準備階段，實施階段、考評階段、總結與應用階段在內的一系列操作步驟或環(huán)節(jié)的統(tǒng)一規(guī)定。健全的績效管理制度體系是績效管理有效性得以發(fā)揮的前提和基礎，而嚴密的績效管理程序既是保證績效考核結果準確、客觀、公正的必要條件，也是績效管理的管理、開發(fā)與戰(zhàn)略功能得以發(fā)揮的重要保障。實踐過程中一些企業(yè)人力資源管理部門不太注重績效管理制度體系設計與建設，或者雖然制定了一整套績效管理制度，但這些制度沒有對績效管理行為與程序起到應有的規(guī)范與約束作用，嚴重影響了績效管理功能的發(fā)揮。從S公司績效管理實際運行情況來看，其績效管理系統(tǒng)存在幾個方面的不足，應特別引起重視：首先是缺少績效考核指標與標準體系。公司應在員工品質、行為與業(yè)績等方面科學確定績效考評項目的基礎上，根據(jù)績效考評的對象、目的與性質，合理設計績效考評指標體系的結構與內容，并制定出與績效考評指標體系完全對應的考評標準。這樣上級評價、同事評價與自我評價才有客觀統(tǒng)一的標準。其次是缺乏健全的績效管理信息系統(tǒng)。績效考核有效性是建立在績效信息能夠真實準確地反映被考核者能力、技能、表現(xiàn)與績效基礎之上的。績效管理過程中信息的不對稱、績效記錄的缺損、績效溝通的不到位等因素都有可能造成績效考核信息的失真并最終影響績效考核結果的準確性。第三是績效考核申訴制度缺失。一種經(jīng)得起實踐檢驗的績效管理系統(tǒng)應當由高層管理者對所有的績效評價結果進行某種形式的審查，同時應當建立一種允許員工對他們以為不公正的評價結果提出申訴的系統(tǒng)。我國企業(yè)管理實踐中，績效管理尚不成熟，一些企業(yè)并沒有建立一種允許員工對他們以為不公正的評價結果提出申訴的系統(tǒng)。企業(yè)或資方在績效考核過程中完全處于主導或控制地位，員工只能被動地服從組織的考核結果，即便是考核過程存在方法選擇不當、有失公平等問題導致員工對考核結果不滿，他們也無法表達自己的不滿或者對結果不滿的表達也無法改變考核結果。其后果是績效管理系統(tǒng)不但沒有發(fā)揮其激勵員工的作用，反而在某種程度上影響了員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。S公司在實施“比例淘汰制”之后，一部分員工為個別被淘汰的員工憤憤不平說明按比例淘汰的結果并不一定是公平的，而缺少申訴制度的保障也是產(chǎn)生績效考核結果不公平的主要原因之一。因此，S公司應加強績效考核申訴系統(tǒng)建設，由公司高層管理者會同人力資源部門、員工代表對績效考核結果進行審查，給被考核員工一個申訴的機會并聽取和仔細核實其反應的情況，以確保考核結果盡量準確無誤。

三、建設以績效導向的企業(yè)文化

競爭力研究專家金碚在其《競爭力經(jīng)濟學》中這樣說道：“企業(yè)的績效更取決于在長期市場競爭中所發(fā)展起來的核心競爭力，而核心競爭力是由具有特色的企業(yè)文化等不可測因素決定的，……”近年來國內企業(yè)管理界雖然開始學習并逐步接受文化管理理論并著手進行企業(yè)文化建設，但整體上看目前國內企業(yè)文化建設相對滯后，很多企業(yè)并沒有真正建立起適合自己的獨特的企業(yè)文化特別是與績效管理相匹配的績效文化。一些企業(yè)在績效管理過程中既缺乏績效管理理念，又缺少對績效管理價值的普遍認同，公司中重“資歷”輕“貢獻”、重“人情關系”輕“制度規(guī)范”等現(xiàn)象比較嚴重。而一種與績效管理相匹配的以績效為導向的企業(yè)文化既是企業(yè)在本組織內樹立起牢固的績效管理理念的基礎，也是企業(yè)績效管理價值得到普遍認同的前提。

當然，企業(yè)文化建設是項復雜的系統(tǒng)工程，此類文章也較多，這里就不展開敘述了。對于S公司而言，績效管理工作起步較晚，公司績效文化也沒有真正建立起來，所以在績效管理過程中缺乏員工之間坦率、公開的績效文化氛圍的支撐。“比例淘汰制”實施以后所出現(xiàn)的員工之間關系緊張、互相攻訐、彼此不合作甚至拆臺等現(xiàn)象表明績效管理受到了更多來自傳統(tǒng)的狹隘的文化因素與人際關系因素的干擾，而缺少坦率、公開的績效文化基礎。

四、合理運用績效考核結果

績效管理是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心環(huán)節(jié)，而績效評價結果能否被有效利用關系到整個績效管理系統(tǒng)的成敗。績效考核結果包含著大量的信息和豐富的資料，績效考核結果的處理與運用就是要在科學分析與歸納分類的基礎上，把績效考核結果作為一種寶貴的資源合理運用到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中去，最終實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略、管理與開發(fā)功能以及提升組織整體績效。

績效考核結果主要運用于兩個方面：一方面績效考核結果是績效改進的客觀依據(jù)。績效考核結束后要認真分析績效考核結果，確認員工工作績效的不足與差距，查找員工工作過程中存在的問題并分析其原因，針對具體員工在績效考核中存在的問題提出改進意見并制定改進計劃與策略。另一方面績效考核結果是其它人力資源管理子系統(tǒng)的決策依據(jù)。績效考核結果不僅能為員工任用、職務晉升、薪酬調整與員工培訓等人力資源管理決策提供依據(jù)，還能使管理層及時檢查企業(yè)管理各項政策實施的成效。

當然，在績效考核結果的處理與運用環(huán)節(jié)應避免兩種傾向：一是績效考核結果運用的過分弱化或簡單化。在實踐中表現(xiàn)為績效考核結果與其它人力資源管理職能分離，績效考核結果既沒有運用于薪酬增減、職務升降、人員任用與調配，也沒有運用到培訓、開發(fā)等領域，員工的行為與績效沒有得到改善，組織活力與競爭力沒有得到進一步增強。或者績效考核結果雖然對上述人力資源管理環(huán)節(jié)有影響但影響甚微，不足以引起員工對績效管理工作的關注與重視。二是過分強化績效考核結果的運用，扭曲績效管理的真正目的。從S公司的實踐來看，在績效管理工作實施前期，其對績效考核結果的處理屬于第一種情況即簡單化繢效考核結果的處理與運用，績效考核結果單純與年終獎金掛鉤，沒有更多地針對考核不合格員工的具體情況進行分析并采取培訓措施，也沒有根據(jù)績效考核結果對員工進行任用與調配，更重要的是忽略了員工績效改進等環(huán)節(jié)，所以考核結束后雖然給員工發(fā)了年終獎，但員工績效和公司業(yè)績都沒有得到改善。在S公司績效管理實施后期所采用的“比例淘汰制”又過分強化了績效考核結果的處理與運用，把績效考核結果的運用作為績效管理的重點甚至是全部。事實上，績效管理體系既是一個注重結果的體系，也是一個注重過程的管理體系，應避免單純強調某一方面而忽視另一方面的做法。

責編/林學勤 E-mail/zybbb@vip.163.com