組織為什么需要扁平化

扁平化的真正意義在于：組織決策重心的不斷下移，讓組織決策盡可能產生于發生信息的地方，減少決策在時間與空間上的滯后。

1981年韋爾奇接任美國通用電氣公司總裁，當時該公司有40多萬員工，其中有經理頭銜的就達2.5萬人，高層經理500多人，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級別多達29級。

在這種組織結構框架下，通用電氣出現了明顯的官僚化傾向，信息傳遞速度慢，而且失真的現象經常發生，所以企業對外界環境反應不靈敏，經常會出現“戰略趕不上環境”的情況。

杰克·韋爾奇始終認為，官僚體制是熱情、創造和反應的障礙，這些管理等級制內在的戰略性計劃、控制和形式只不過是在扼殺通用迫切需要的企業家精神，所以“任何等級都是壞的等級”。用韋爾奇的話說就是“12個管理層次，就像我穿了12件衣服，我已經沒法感受外界溫度的變化，我的行動很困難，我必須把多余的衣服脫掉。”面對公司的“恐龍癥”，他是這樣說的，也是這樣做的。從1981年到1982年，砍掉了350多個部門，管理機構由12層扁平化至5層，副總裁由130名減至13名。韋爾奇脫掉了12層衣服，管理達到扁平化，對環境的反應更敏捷了，這種敏捷來源于決策點距離信息源更近了。

美國學者錢德勒在1962年出版了《戰略與結構：美國工業企業歷史的篇章》一書。錢德勒對于戰略與組織結構關系的結論已被許多研究所證實。因此，采用適宜的組織結構可具有競爭優勢。這就是說，企業所擬定的戰略決定著組織結構類型的變化。當企業確定戰略之后，為了有效地實施戰略，必須分析和確定實施戰略所需要的組織結構類型。因為戰略是通過組織來實現的，要有效的實施一項新的戰略，就需要一個新的，或者至少是被改革了的組織結構。如果沒有一個健全的，與戰略相適應的組織結構，所選擇的戰略就不可能被有效的實施。戰略與組織結構的這種主從關系具有重要意義。它指明企業不能從現有的組織結構的角度去考慮企業的戰略，而應根據外界環境的要求去制定戰略，然后再根據新制定的戰略來調整企業原有的組織結構。

布勞等人曾對組織規模與組織設計之間的關系作了大量研究，認為組織規模是影響組織結構的重要因素，即大規模會提高組織復雜性程度，并連帶提高專業化和規范化程度。可以想象，當組織業務呈現擴張趨勢、組織員工增加、管理層次增多、組織專業化程度不斷提高時，組織的復雜化程度也會不斷提高，這必然給組織的協調管理帶來更大的困難，而隨著內外環境不確定因素的增加，管理層也愈難把握實際變化的情況并迅速做出正確的決策，組織進行分權式的變革成為必要。因此，隨著企業規模(用雇員和產品線的數量來衡量)的擴大，企業就需要不同的組織結構。

一個正式的組織結構，通常由以下三個體系構成：決策權力分配體系；部門、職位、責任體系；信息溝通體系。這三個體系的共同作用，構成一個穩定的組織，向著共同的目標前進。影響組織結構的因素主要有：組織的戰略目標、組織所在的環境、組織的規模、技術、企業文化。當今，隨著信息技術的發展進步，經濟全球化進一步深化，市場競爭日益激烈。這些，都對傳統的組織結構帶來巨大的影響和沖擊。

環境的復雜性和變動性決定了環境的不確定性。所謂的不確定性是指決策者由于缺乏完整的外部環境信息，以至于無法預測未來的變化而做出正確的判斷和決策。當環境由簡單的穩定性向復雜的變動性轉移時，關于環境的信息不完整性也逐漸增強，管理決策過程中的不確定因素也大大增加，只有那種與外部環境相適應的組織結構才能成為有效的組織結構。

扁平化要實現的是信息的傳遞能力的提高，“通用”的扁平化之所以成功了，是因為其通過扁平化使得企業對環境的反應更敏捷了，這種敏捷來源于決策點距離信息源更近了。所以扁平化的真正意義在于：組織決策重心的不斷下移，讓組織決策盡可能產生于發生信息的地方，減少決策在時間與空間上的滯后。

基于環境的變化，環境對企業戰略、文化的影響，扁平化一時成為組織變革的一大潮流。為了更好地應對激烈的市場競爭環境，提高管理水平，許多企業都對企業的組織架構進行變革，壓縮管理層級，實施機構扁平化。這是縮短管理流程，提高運營效率的一種有效途徑。具體而言，扁平化組織機構有如下的優點：與傳統組織結構相比，理想的扁平化組織的優點在于靈活、民主，能減少官僚主義，加強內部溝通，易于調動員工的創造性，能夠更加迅速地對包括消費者需求在內的環境變化做出反應。

但是，任何一種組織模式都有其內在的弱點。簡單說，層級型組織架構的優點就是扁平組織的缺點。因此在絕大多數實施扁平化管理的組織，是將兩種組織混搭運用，通常是以層級組織架構為主，在企業的某些領域實施扁平化的架構。