并購中的文化沖突與整合

文化因素至少和財務因素一樣重要，文化差異越大，并購i-敗的可能性越高。

企業并購是實現企業快速成長和低成本擴張的一種重要方式，因此近年來企業并購在全球范圍內呈現風起云涌的勢頭。但縱觀歷史上的企業并購重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理咨詢公司對300多次企業并購進行了調查，結論是大約2/3的公司并購以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司間并購做過一次大規模調查，得出了同樣發人深省的結論：并購10年后只有近1/4的公司獲得成功。國際上關于并購有一個“七七定律”：指70％的并購沒有實現期望的商業價值，其中70％的并購失敗于并購后的文化整合，文化差異越大失敗的可能性越高。

中國企業現在已越來越多地將并購作為企業快速成長的方式。但是，相當數量的并購未能產生應有的協同效應，尤其是對外并購。明基并購西門子手機、TCL的兩次跨國并購均以失敗告終。究其原因，雙方企業文化不能很好融合是其中一個重要的因素。企業文化是企業在運營管理中所體現出的價值觀念，它是每個企業自身發展的獨特的組織粘合劑。當兩個或兩個以上的企業合并時，各自的企業文化未必能夠有效融合。對于跨國并購而言，這種沖突可能會由于國與國之間在價值觀、信仰、工作期望值及工作態度、管理風格以及其他諸多文化因素上的差異而加劇。

并購企業與被并購企業如果在企業文化上存在很大的差異，企業并購以后，被并購企業的員工不喜歡并購企業的管理作風，并購后的企業便很難管理，這將嚴重影響并購后企業的有效運作和最終企業的經濟效益。企業在完成并購后，原有各企業長期奉行的決策偏好和參照系統往往會發生沖突，將被并購企業在并購前形成的企業文化有效地融合進并購方的企業文化，以降低一體化經營過程中的內部摩擦成本，對于并購完成后企業最終運行效果的好壞起著重要的作用。

并購中的文化沖突

根據總部位于紐約，成立于1916年的世界著名商業論壇機構Conferenoe Board最近對財富500強企業中的147位CEO和負責并購的副總的調查，90％的調查者認為，實現企業并購后的成功，文化因素至少和財務因素一樣重要。并購后企業能否化解文化沖突，達到協同效應是決定并購企業未來發展的一個重要因素。

價值觀的沖突。每個企業在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經營哲學和企業精神。這些基礎的價值觀念在以往的企業社會實踐中，一方面保證了該企業能動地適應外部環境，維持基本社會文化的協調發展；另一方面也統一了企業內部成員的思想意識，實現了企業在價值理念和行為方式上的一體化。由于其被廣泛傳播和反復實踐而在員工思想中強化起來，有的甚至轉化為常規和慣例。當企業發生購并行為時，由于企業文化具有的剛性和延續性特點，很難把原企業的價值觀統一于新組織的價值體系中。特別是一個企業的主導價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業成員就會產生潛意識的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進行價值觀的融合，也有可能引發價值觀的沖突。因此，只要有企業購并行為發生，就會有價值觀沖突的存在，也就需要企業進行組織間的文化融合。

行為規則差異。企業在處理外部適應性和內部一體化問題時，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規則，這些行為規則包括：企業內部的文化網、規章制度、獎懲措施和組織結構等。當購并行為發生時，企業的原有使命會被改變或被加強，所以作為保障組織目標實現的行為規則也需要重新設計。特別是購并企業在行為規則上差異較大時，更需要詳細分析。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴大了，應從兩個基本點或兩個基本點以上的企業角度實現有效的溝通其次，要進行內部人員的調整，在新組織總體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內部的規章制度也應改變，以適應新組織的戰略管理，購并中的這些行為，打破了原組織的內在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產生。

習俗、形象的沖突。并購中的企業都有一些習俗化的因素存在，如傳統的禮儀、共同的生活習慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國購并的企業，民族性的文化差異更大。由于習俗化因素有很深的社會文化根基，同時又貼近員工的生活，一般影響比較持久，協調難度較大。如何有效地解決習俗化要素的文化沖突，不僅對于組織內的價值觀塑造、員工積極性調動有重大影響，而且對于新組織總體目標的實現具有重要意義。

勞動人事及薪酬政策方面的差異。并購方往往是在市場運作中較為成功的企業，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數表現為人事用工制度靈活、崗位薪酬差別大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對保守。兼并方進入后，為轉換經營機制，提高管理和生產效率，保障企業高效運行，必然要創制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統觀念發生碰撞，從而表現出人事用工及薪酬觀念方面的差異及沖突等。

企業文化整合模式選擇

企業并購的文化沖突如果處理不好會影響并購雙方的協作，給企業經營管理造成危害，甚至導致企業并購的失敗。因此有必要對并購雙方的文化加以整合，從而化解企業并購的文化沖突。不同的企業會以不同的方式進行文化整合。根據并購雙方企業文化的變化程度及并購方獲得的企業控制權的深度，企業文化整合模式主要有三種：

替代式文化整合模式

替代式文化整合模式是指被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設，全盤接受并購方的企業文化，使并購方獲得完全的企業控制權。鑒于文化是通過長期習慣根植于心靈深處的東西，很難輕易舍棄，這種模式只適用于并購方的文化非常強大且極其優秀，能贏得被并購企業員工的一致認可，同時被并購企業原有文化又很弱的情況。

海爾集團文化整合案例就是一個典型的替代式文化整合模式。海爾在中國經濟市場化變革之初，通過并購大量的“休克魚”而獲得迅速的成長。“一個會計師、一個經理、一套海爾文化”就讓被并購企業獲得新生。海爾模式之所以能夠獲得成功，一方面源于海爾強勢的文化，一方面源于被并購方的弱勢。

滲透式文化整合模式

滲透式文化整合模式是指并購雙方在文化上互相滲透，都進行不同程度的調整。這種文化整合模式適合于并購雙方的企業文化強度相似，且彼此都欣賞對方的企業文化，愿意調整原有文化中的一些弊端的情況。作為收購后整合戰略的一部分，并購方可以吸收被并購方企業文化中的一部分，通過提升和完善自身的企業文化來促成部分企業文化的“同化”。這對于提升自身的能力十分有利。

“受全球經濟低迷的影響，加上自身的戰略執行不夠到位，聯想上季度的業績未達預期。毋庸置疑，這不是一份理想的成績單，董事會對我們的業績感到失望。由于我們在中國其他地區以外的收入絕大多數是來自于美國市場，而這恰恰是這次經濟的重災區。”聯想集團董事局主席楊元慶在11月7日發布截至2008年9月30日止第二季度業績時候如是說。聯想“蛇吞象”式的并購震動了世界，當初就有相當數量的專家對聯想的并購前途表示懷疑。但是，聯想在并購的初期通過供應鏈的整合迅速取得了一定的成效，這在一定程度上打消了人們的顧慮，但是現在的情況表明，聯想并購之后的整合還有相當長的路要走，其中文化的整合可能成為最大的瓶頸。業績不佳固然有環境的因素，但是對比競爭對手的相對快速的增長，環境只是聯想的一個借口，或者說是一個不那么重要的因素，其關鍵是聯想文化與原IBM文化之間的沖突有加劇的傾向，這種沖突已開始破壞員工之間，尤其是高層管理者之間的信任，為此聯想還專門召開董事會探討解決之道。聯想并購后采取的是滲透式文化整合模式，但原IBM的文化太過強勢，整合的時間與難度均超過了聯想原有的預期，但是聯想只能是沿著這條模式堅定的走下去，因為另外的模式對并購后的聯想傷害更大。

隔離式文化整合模式

隔離式文化整合模式是指因為雙方文化背景和企業文化風格迥然不同，甚至相互排斥或對立。在文化整合的難度和代價較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨立，避免文化沖突，反而更有利于企業的發展。運用這種模式的前提是并購雙方均具有較強的優質企業文化，企業員工不愿文化有所改變，同時，并購后雙方接觸機會不多，不會因文化不一致而產生大的矛盾沖突。

這一點上，IBM收購Lotus公司的成功案例可供借鑒，這是當時軟件業中最大的收購案。Lotus的企業文化和IBM差距甚遠。Lotus的文化就像其產品一樣活潑、靈動，員工們可以隨意穿著休閑服上班，這與IBM規定的統一藍服裝、白襯衫、尖皮鞋的著裝相去甚遠Lotus不算大的規模使得上司對下屬都能夠有非常充分的了解；而在IBM，日漸龐大的規模使得任何事情必須靠完善的制度來制約。如果不能讓兩種企業文化得到很好的融合，對IBM將會是一個很大的打擊。對此，IBM采取的是一種平衡的管理方式，IBM并未將Lotus拆解開來，而是決定將它組成一個全資子公司，仍然保留其原來充滿活力的企業文化。員工享受的仍然是Lotus公司的工資和福利。IBM沒有將自己的規章制度和文化強加給Lotus。因此，Lotus公司沒有出現人們所恐懼的裁員，相反員工人數卻穩步上升。在不到三年的時間里，員工總數膨脹到近9000人，幾乎比收購時翻了一番。員工年流失率也從收購前的11％降到6％。

文化整合模式具有多樣性，并購企業如何選擇適合自己的文化整合模式呢?一般來講，并購企業選擇文化整合模式需要考慮兩個主要因素：企業并購戰略和企業原有的文化。

企業并購戰略指并購的目的及該目的的實現途徑，內容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標直接影響文化整合模式的選擇。并購戰略類型對文化整合模式有影響力。在橫向兼并戰略中，并購方往往會將自己部分或全部的文化注入被兼并企業以尋求經營協同效應；而在縱向一體化兼并戰略和多元化兼并戰略下，兼并方對被兼并方的干涉大為減少。因此，在橫向兼并時，兼并方常常會選擇替代式或融合式文化整合模式，而在縱向兼并和多元化兼并時，選擇隔離式文化整合模式的可能性較大。

企業原有文化對于文化整合模式選擇的影響主要表現在并購方對多元文化的容忍度。根據企業對于文化差異的包容性，企業文化有單一文化和多元文化兩種類型。單一文化的企業力求文化的統一性。多元文化的企業不但允許多元文化存在，還對此十分贊同，甚至加以鼓勵與培養。因此，一個多元文化的并購企業視多元文化為企業的一項財富，往往允許被并購者保留其自身文化；與之相反，單一文化企業強調目標、戰略和管理經營的統一性，不愿意被并購企業擁有與之不同的文化。

責編/張誠 E-mail/zybbb@vip.163.com