科龍多產品整合運作的營銷組織模式變革

從單兵運作的市場效率型企業組織模式轉變成多產品運作的組織模式，從某種意義上等同于企業的合并，所以要首先做系統的思考。

背景：科龍組織轉型面臨的問題和挑戰

當顧雛軍2001年進入科龍時，科龍嚴重虧損，外銷收入只有6000萬美元。到2004年，科龍的外銷達到了4億多美元，占到整個收入的42％。科龍總體銷售收入在顧治理的幾年中翻了一番，2004年已達到80多億。

入主科龍后，顧雛軍的戰略思路是：通過全球OEM策略整合產業鏈，然后去全球市場上以技術長項、國際營銷長項、資本運作長項，實現世界制冷行業的產業帝國。為此顧打算游說世界四大自色家電企業放棄200立升之下的冰箱生產權，把生產權全部給他。以1300萬的冰箱產能，科龍完全有能力轉向四大白電公司貼牌生產，并可以大大降低這四大家的成本。顧雛軍對這四大家說：“我替你們打一場200升以下冰箱市場的全球仗，你們坐收漁利。在世界上我打你們的品牌，決不用科龍去沖擊你們。”四大家基本被顧雛軍游說通了，其中伊萊克斯已下決心將法國的工廠關掉，和科龍合作，05年3月雙方已到了簽字的階段了。(如果不是郎顧之爭帶來了資金鏈的斷裂等系列問題，顧雛軍產業帝國夢就能得以實現。當然，這是后話。)

在營銷戰略上，顧主推多品牌運作和三四級市場開發。科龍推出新品牌康拜恩，以利用康拜恩冰箱低價位和高性價比的優勢，迅速在三、四級市場建立新的銷售渠道，滲透到容聲網點的空白地區，迅速擠壓三線低價雜牌，統一冰箱三、四級市場。并且以新產品來對經銷商進行區隔，從而進行對經銷商廣度覆蓋和市場深度開發，希望構建立體復合有序的渠道結構進行深度分銷。與此同時，科龍還加大在三四級市場營銷人員的安排：要求在基層的運作中需要有一人多產品運作的能力，在每一個地級市市場設立營銷中心、MBA營銷中心訓練營，業務員要求本科以上水平，同時希望把中心主任培養成全品類業務的帶頭人和營銷中心團隊管理者。

對于戰略的實施落地，科龍的整合營銷組織是“形”整“神”散，表現在：

1、多頭管理：總部層面沒有一個面對分公司的整合管理部門，營銷本部、總部各職能部門、董事長辦公室分別對分公司下達指令，“不能形成一個聲音對分公司說話”，導致分公司無所適從；營銷中心層面同樣面對多個產品經理的直接指揮，“多頭管理”。

2、多分公司雖然搭起了整合營銷組織框架，但在實際運作中，依然是按照產品線開展業務，并沒有按照公司的整合營銷意圖開展工作：產品經理和相應產品線的主任助理承擔著主要業績指標。總經理和中心主任的職能沒有強化，整合營銷模式的優勢作用沒有發揮起來。

對此，我們的診斷是：科龍的營銷管理層對戰略轉型的認識和思想準備不足，缺乏系統思考，組織的設計和管理不支持戰略。

從單兵運作的市場效率型企業組織模式轉變成多產品運作的組織模式，企業往往是從人員成本、通路成本費用上升，利潤下降的角度出發，簡單的理解為“精兵簡改”，對整合面臨的問題缺乏系統的思考，導致多產品運作后由于準備不足導致的組織體系運作混亂，內部的協同不但沒有產生，反而是導致原有的單兵作戰能力受到了抑制，人員積極性、公平感減弱，骨干員工離職現象頻繁出現，在銷售和利潤體現上還不如單兵作戰時期的簡單相加。整合從某種意義上等同于企業的合并，所以我們需要對面臨的問題首先做系統的思考。

一、項目的整體設計

顧是戰略高手但是不是管理的高手，這種布局的實現難度很大，需要思路、管理概念，要有人才隊伍，給我們的方案留下設想空間。

科龍當時的戰略是自下而上對區域市場進行變革，將原來的單品獨立營銷隊伍運作整合為一支隊伍運作三類產品：冰箱、空調、小家電。由于科龍每一類產品都采用多品牌運作模式，從單兵運作向混合兵種運作的轉變，在業務整合上以及組織管理模式上就顯得復雜，整合的難度很大。項目從區域市場的績效考核入手，從區域分公司人手，系統牽動整體的營銷組織模式的轉變。

1、項目的前提一營銷的戰略方向具有前瞻性

1)銷售重心下移，進行三四級市場開發的布局。

2)多品牌細分覆蓋消費者的需求，通過渠道的區隔進行資源的有效利用。

2、項目的內涵——如何基于新的營銷模式構建營銷組織管理體系

1)解決“營銷模式沒有能系統說清楚，思路混亂”的問題：三四級市場開發的營銷策略需要的是多產品的協同運作，體現的是渠道為核心的營銷模式的系統構建，首先需要的是營銷組織的系統建設。

2)解決組織和崗位定位問題，以及相應的人事管理權限、業務指揮權限、資源使用權限、考核權限問題。

3)解決“營銷隊伍戰略執行的意愿和能力都很低”的問題。因為管理者從大業務員向區域市場操盤手轉變，要求的是區域網絡規劃、管理能力，同時要有帶隊伍的職業管理能力。同時業務員需要從原有的渠道壓貨灌水的能力向精耕細作區域市場的角色轉換，企業也需要幫助經銷商強化公司化運作或者從個體化的坐商向公司化運作的行商轉變。

4)解決“管理技術的缺失”，表現在管理制度的技術和業務操作的組織標準化上。

3、項目的總體設計思路一一系統思考。點上突破

問題不是成堆的，問題都是成系統的，系統的問題需要系統的解決方案，首先是對戰略要求的營銷模式的系統理解，營銷戰略是營銷模式選擇的出發點。針對科龍的情況，我們確定了兩點，一是進行冰箱、空調、小家電以及其他產品的整合營銷，打造全品類業務平臺；二是在提升一二級市場的競爭實力的同時，在地級市為中心的區域市場實現向鄉鎮市場滲透的深度分銷。

三四級市場開發的深度和廣度決定了渠道管理的核心地位，同時決定了基層對產品運作的效率是必須的，這種營銷組織模式要求實現效率和活力的統一。為此我們在營銷組織模式調整中確定了三點：按照“誰接近市場誰擁有權力，誰配置資源誰承擔責任”的原則強調總部和區域基于授權賦能的動態平衡管理；強調直線的執行力和橫向的協同力；強調區域市場整合性和品類專業性。

方案的實施不能影響經營，使經營停滯下來，所以項目的出發點是“戰略導向，系統思考，問題導向”，由點及面，循序漸進。在方案實施計劃中，營銷模式首先是在區域市場營銷組織模式上開展，以管理基礎好的區域分公司為點上突破；試點區域市場取得成效后：在營銷管理種子隊伍培育后向全國滾動復制。按照每個月2個分公司，每個分公司配置2名內部講師的編制，借鑒試點分公司可以推廣的做法和經驗，進行組織管理體系的推廣，在推廣過程中挑選優秀試點分公司，下發配套資源和權力。最后通過分公司的變革要求，推進總部的系統組織變革。

二、項目的實施階段

(一)試點方案

項目的設計是基于對企業現實和問題的系統思考，從關鍵人手，理順組織關系之后，核心在于通過一套績效管理制度的設置，把營銷戰略變革的執行能力和業務隊伍的各層級和個人動力有效結合起來，使得在滿足個人利益的基礎上牽引層層落實戰略實施責任。同時在績效管理的基礎上，系統梳理了企業的業務操作制度和規范，在業務的執行過程，在績效管理的有效牽引中，使得制度落地、規范實施。業務人員能通過績效的差距主動有效學習和掌握業務技能。

在理順項目思路之后，聯合項目組選擇了江蘇市場作為分公司組織變革的試點。

1、理順分公司組織關系

區域營銷平臺包括省級的分公司和省內以一個或多個地級市為單位的營銷中心。區域分公司整合的思路是，設置總經理、負責全品類產品的銷售責任。管理區域市場的經銷商網絡資源擁有多產品協同運作的網絡資源開發和管理的資源。保留產品類業務經理，負責單品種的策略實施和資源分配。營銷中心主任承擔該區域全品類產品的銷售責任。營銷中心業務員分兩條線運作業務，產品線設置產品單類負責人協作營銷中心主任完成單品類的市場運作、同時負責區域的全品類產品的銷售責任。

1)分公司定位——策略和管理

·樹立分公司總經理負責制的直線管理權威。

·突出品類的專業化支持和指導。

·強調各品類策略和計劃的整合運作。

·優化核心流程。

·重要職能在發育營銷平臺的功能，提高營銷戰斗力，并按照市場競爭的要求進行各產品在業務運作的各環節環節協同的持續改進。

·努力降低成本費用，控制風險，在品牌運作、廣告宣傳、市場推廣、售后服務上制定正確的策略、建立完善的責任體系與建設優秀的人才隊伍。

2)營銷中心定位一執行和反饋

·科龍營銷分公司業務開展的中心在以地級市為單位的營銷中心。營銷中心的存在價值與理由不只是為了完成銷售任務，更重要的是成為整合平臺運作的最終落實者。

·強化營銷中心主任對業務經理的直線指揮權，強化核心負責人對整體的單品類產品專業支持，擴大科龍營銷分公司的區域市場和產品整體勢力范圍與競爭地位。

·通過整合運作組織功能的深化，擴大外部戰略協作關系，充分利用整體品牌和產品的整合資源，提高整體的戰略選擇的自由度，在擴大市場范圍的同時，提高整合效率。

·通過營銷中心多產品整合平臺的運行，實現分公司策略層與營銷中心執行層分離。分公司集中精力關注分公司整體事業發展與成功的關鍵因素。使整個分公司組織運行更有效、保證科龍營鋪分公司整體做正確的事情，以及正確地做事情。

3)確定人事的直線管理原則

·總體原則：直線管理的人事直接任免權，產品線的人事任免間接建議權。

·總經理對中心主任有直接人事任免權，營銷副總經理有裁決權。

·中心主任對業務經理有直接人事任免權，分公司總經理有裁決權。

·中心主任對核心產品負責人具有向本部人事任免直接建議權，本部具有人事任免裁決權。

·總經理對產品經理有向營銷副總經理、產品本部的人事任免建議權，本部審核建議權，營銷副總經理有裁決權。

4)確定各產品品類的資源使權限

·總經理不具有資源直接使用權，產品經理具有資源直接使用分配計劃權，但總經理具有資源整合使用計劃決策權。

·中心主任具有整合資源直接使用權，核心負責人具有產品經理計劃內的單品類資源使用權。

2、明確組織關系后，推行戰略實施落地的績效管理體系

在確定了組織和人事管理之后，績效管理是戰略實施過程中的重要手段。績效管理需要達到的目的：

1)提升分公司管理者的組織理性

·組織理性：決策理性、人事決策理性等

·通過績效管理分解組織戰略與目標，傳遞績效責任與壓力

·牽引員工符合企業價值的行為

·及時發現問題并糾正績效偏差

·發現績優、潛力人才、為組織發展儲備人才和優化人力資源

2)提升營銷中心中層管理者的責任心

·落實績效責任與目標

·表述期望、獲得承諾并密切與下屬的工作關系

·掌控業務進程與信息

3)提高業務經理的執行力

·參與目標、計劃的制定，與上級達成共識。(組織的要求、目標必須達成)

·明確自己的績效責任與目標(做什么、為什么做、結果是什么)

·尋求上司的支持與所需資源(責權、費用、工具、渠道等)

·及時獲取評價、指導與認同(好不好、是否滿意、如何改進偏離)

·獲取協作的機會(消除誤解、解釋原因)

(二)試點區域的咨詢方案落地過程和效果

1、江蘇分公司試點的效果：

通過績效管理的實施，一方面通過考核指標的整合，理順了分公司總經理、產品經理對營銷中心的統一計劃、指揮、指導、資源使用、檢核、考核的管理循環；另一方面通過過程指標的設定，使得過程管理得到了有效的執行，配套一定的激勵措施(和KPI考核掛鉤的考核工資方案和營銷人員晉升淘汰辦法)牽引業務人員在三四級市場開始實施公司的戰略性活動。同時在績效管理的牽引下，業務標準和操作手冊得到了試點營銷中心業務人員的充分重視。

2、組織設計，績效管理和薪酬體系模塊工作成果

·按照強化直線管理權限，以及以產品經理為核心的產品專業化操作的思路，制定分公司組織架構、部門職責、崗位職責梳理，形成《分公司組織架構及崗位職責》

·制定《科龍江蘇營銷分公司績效管理制度》，述成共識并開始操作。

《江蘇分公司差旅費調整試行方案》制定

《江蘇分公司營銷中心晉升通路》制定

分公司月度例會《科龍營銷分公司績效管理制度》培訓

·輔導總經理、產品經理和營銷中心主任、核心負責人共同確定3月績效考核指標

·輔導每個營銷中心主任和業務經理共同確定月績效考核指標

3、業務標準和操作規范模塊工作成果

·基礎業務體系(深度分銷操作標準和規范)：《分公司市場調查和市場規劃》，《分公司經銷商管理規范》，《分公司市場與終端巡訪指南》

·業務支持體系：分公司各項基礎管理制度、信息表單體系梳理、優化、補充

·基于基礎業務體系和業務支持體系的管理手冊：分公司管理手冊(分公司管理平臺)，營銷中心管理手冊，各崗位管理手冊

(三)推廣階段

全國推廣啟動會，整體方案系統培訓，試點區域現身說法，座談以及考試；分步驟在全國分公司范圍內推廣完成績效管理為主的基礎管理體系建設：

1)深化試點分公司的工作，積極起到在其他分公司的牽引作用；

2)按照每個月2個分公司，每個分公司項目組指導時間為3個月，每個分公司配置2名內部講師編制，借鑒試點分公司試點可以推廣的做法和經驗，以績效管理制度的推廣為牽引，進行基礎管理體系的推廣；

3)在推廣的過程中培養出以項目組成員為主的科龍營銷管理的專業人才；

4)挑選推廣優秀的分公司，配合總部的資源配置，深化有機性組織管理體系建設進一步規范總經理、產品經理營銷管理的定位、責任和協同關系以及相應的權利；

5)進一步規范總經理到業務經理的績效管理組織原則和組織程序，使得績效管理的戰略實施、人才評價目的更為合理有效；

6)對人事決策、資源整合使用權利進一步下放到分公司，同時下發工資分配權，改變業務人員薪酬結構，設立績效工資，和KPI指標有效對接，對員工的行為規范進一步發揮牽引機制；

7)通過績效管理的有效牽引，使得第一期的業務規范和操作手冊真正對業務人員的工作開展起到指導、監督和檢核作用。

三、項目的啟示與經驗

1、單品運作向多品運作的家電行業以三四級市場為戰略重心的必然趨勢

家電行業隨著整個行業平均利潤率的下降，當市場空間逐步變小，競爭環境日益惡劣時真正進入了微利時代，隨著整個行業平均利潤率的下降，當市場空間逐步變小，競爭環境日益惡劣時真正進入了微利時代，市場空間集中到了三四級市場。單兵作戰把隊伍鋪上去，銷量并沒有真正的增加，反而企業出現冗員與人才短缺并存。市場空間的每奪利益小于內部競爭導致的不規模和不協同后，人力資源、經銷商資源、終端資源的相互割裂就造成極度消耗與浪費。

跑馬圈地的時代，市場的機會空間很大，市場空間集中在一二級市場。市場上馳騁的都是占地為王的梟雄，企業的管理就是簡單的給地盤、給任務、不關注實現的手段，只關注結果，而且是分兵作戰，賣彩電的有自己的隊伍，賣空調的也有自己的隊伍，在某種意義上是靠“人海戰術”，是靠大量的資源投入，在市場空間潛力巨大、競爭對手無法抗衡的前提下，市場的效率得到充分的釋放。

多產品協同運作，開發三四級市場，此時在于以單一產品運作研產銷的模式在銷售增量上已經沒有優勢，而且人員隊伍的直接和間接成本的增加已經超過了市場和競爭增量的前提下，必須依靠整體的運作，特別是營銷體系的整合運作，從隊伍的整合到經銷商資源的整合一直到終端資源整合要效率。但是大部分的企業沒有意識到這是戰略轉型帶來營銷模式的變革，以及隨之而要進行的營銷組織模式的轉型，所以只有口號而沒有形成戰略到策略到戰術的有效落實和執行。

2、多產品協同運作。開發三四級市場，組織的要求是從市場效率的營銷模式必須向管理效率的營銷模式重心轉移，建立有機性營銷組織是必然的趨勢

過去企業對市場的占領與擴張是一種粗放式、跑馬圈地式的，同一個區域市場，經銷商、終端資源在企業內部各自運作的隊伍中存在嚴重的內部惡性競爭。

轉變營銷模式后，營銷成功的關鍵，在于一支攜多產品運作的隊伍對市場進行精耕細作；在于對經銷商資源、終端資源進行精細化的組合管理，對客戶進行分層、分類管理，抓住核心客戶；經銷商、終端資源管理要做到精細化、模板化、標準化，對經銷商、終端資源進行動態管理，要對潛在客戶進行培育管理；在于對經銷商、終端資源各種資源實現有效配置、有效整合與結構優化。但是各個基層的分公司基本都沒有做到。

從單品運作到多產品協同運作，營銷模式是從勞動密集型和資源消耗型轉向精兵簡政與資源集約型，戰略的實施路徑的改變對組織方方面面的影響，要樹立“整合需要協同效益，協同需要向管理要效益”的管理理念。

在新的競爭環境中，家電企業轉向多產品協同運作，要求企業從分兵作戰的“人海戰術”轉向整體協作的“精兵簡政”，從營銷的散兵游勇轉向營銷的團隊建設，從單一掠奪資源、無節制的資源投入與損耗轉向資源集約與整合。“精兵”，就是要致力于提高員工的素質，通過員工的能力建設，提高員工的人均效率；“簡政”就是本著“誰接近市場誰擁有權利，誰配置資源誰承擔責任”的原則，基于市場與客戶進行授權賦能，進行營銷模式轉型后的組織建設。團隊建設，就是要使營銷人員從獨自外出的獵手變成具有團隊合作精神的“群狼”，致力于提高營銷團隊的整體作戰能力與整體業績。所謂資源的整合與集約，就是要從單—掠奪資源、無節制的資源投^轉向提高資源的有效性，對營銷資源進行有效的多產品協作運作管理，要真正把營銷資源上升到經營管理的層面，包括經營客戶資源、經營人才資源、經營信息與品牌資源等。