科龍多產品整合運作的營銷組織模式變革

從單兵運作的市場效率型企業組織模式轉變成多產品運作的組織模式，從某種意義上等同于企業的合并，所以要首先做系統的思考。

背景：科龍組織轉型面臨的問題和挑戰

當顧雛軍2001年進入科龍時，科龍嚴重虧損，外銷收入只有6000萬美元。到2004年，科龍的外銷達到了4億多美元，占到整個收入的42％。科龍總體銷售收入在顧治理的幾年中翻了一番，2004年已達到80多億。

入主科龍后，顧雛軍的戰略思路是：通過全球OEM策略整合產業鏈，然后去全球市場上以技術長項、國際營銷長項、資本運作長項，實現世界制冷行業的產業帝國。為此顧打算游說世界四大自色家電企業放棄200立升之下的冰箱生產權，把生產權全部給他。以1300萬的冰箱產能，科龍完全有能力轉向四大白電公司貼牌生產，并可以大大降低這四大家的成本。顧雛軍對這四大家說：“我替你們打一場200升以下冰箱市場的全球仗，你們坐收漁利。在世界上我打你們的品牌，決不用科龍去沖擊你們。”四大家基本被顧雛軍游說通了，其中伊萊克斯已下決心將法國的工廠關掉，和科龍合作，05年3月雙方已到了簽字的階段了。(如果不是郎顧之爭帶來了資金鏈的斷裂等系列問題，顧雛軍產業帝國夢就能得以實現。當然，這是后話。)

在營銷戰略上，顧主推多品牌運作和三四級市場開發。科龍推出新品牌康拜恩，以利用康拜恩冰箱低價位和高性價比的優勢，迅速在三、四級市場建立新的銷售渠道，滲透到容聲網點的空白地區，迅速擠壓三線低價雜牌，統一冰箱三、四級市場。……