高端出手，細處著力

十余年的沉淀和積累，決定了貝發集團將以“高位進入、多業態滲透、專業化團隊、系統化運作”為指導思想，憑借國際市場運作所積累的經驗，以“貝發奧運”品牌為杠桿，集成優化供應鏈，構建創新的商業模式，實施高效的資本運作，整合產品和渠道資源，全面布局國內市場，迅速形成豐富的文具產品系列和強有力的渠道網絡，實現國內文具銷售的突破性增長，成為中國第一品牌文具供應商。

立足品牌的“集成供應鏈”商業模式

貝發“集成供應鏈”商業模式的核心是實現品牌經營和供應鏈管理的緊密結合。如果把“貝發奧運雙品牌”比作空中打擊的話，供應鏈管理相當于地面占領。如果沒有空中打擊，地面占領不可能實現；同樣，如果沒有最終實現地面占領，那么空中打擊也就失去了意義。

在國內市場，貝發致力于成為中國第一品牌文具產品供應商。利用“奧運會文具獨家供應商”的優勢地位，針對當前國內文具制造行業多小散亂、渠道紛繁和缺乏具有絕對號召力品牌的整體格局，貝發以強勢文具品牌經營者的地位在上游整合文具制造商、在下游以特許的形式發展加盟分銷商，迅速組織產品、搭建通路，構建成以品牌為核心集成眾多制造商和產品渠道的“集成供應鏈商業模式”。該模式由制造商企業資源管理系統、分銷商資源管理系統、物流管理系統、貝發集成資源管理系統和電子商務平臺五部分組成。(見圖一)

貝發集團擁有的豐富的品牌資源，包括中國名牌、國家免檢商品、中國馳名商標(正在申報)、中國出口名牌、行業名牌、貝發奧運雙品牌等，其中“貝發奧運雙品牌”是貝發品牌建設的核心資源。貝發整合傳播首要解決的問題是——貝發在市場上的精彩“亮相”，給目標客戶一個準確、全面、系統的精確和正面認知。貝發整合傳播需要解決的核心要點是——圍繞品牌核心價值向市場快速、全面、集中傳播貝發的“貝發整體商業形象”。

貝發集團的品牌傳播體系是基于品牌定位和核心價值，以消費者為受眾核心，兼顧各方利益，以信息化為導向，結合客戶關系管理思想而開展的以建立品牌形象為重點的高空傳播和以促進實時銷售為重點的低空傳播互相整合的整合傳播體系。因此，貝發的傳播是一場結合新時代特點的全方位的立體戰和信息戰。

在傳播方式的選擇上，貝發以“使客戶真正徹底地了解貝發企業的實力，進而獲得用戶對品牌的認可”為目標。通過提升品牌的知名度，從而升級為企業帶動產品的一流品牌形象。

在大眾傳播方式上將圍繞以下幾個方面展開：

(1)電視。利用電視媒介的可視能力和高端形象，傳播貝發品牌知名度及品牌形象認知度和產品。

(2)報紙。利用報紙的權威性與記錄性提供企業詳細的企業訊息及商業模式、企業領袖等宣傳。

(3)雜志。利用雜志的觀賞性及時效性，加強高品質產品的宣傳。

(4)廣播。利用無線傳播接收之特性，加強對品牌的宣傳。

(5)戶外。配合印刷品廣告的宣傳，在文具專業市場設立戶外廣告，增強渠道商與終極用戶的廣告接觸，減短企業與用戶之間的距離。

在公關及促銷活動上將圍繞以下幾個方面展開：

(1)開展企業公關活動，提升企業在客戶心目中形象，賦予企業新的形象附加值，為企業的發展奠定形象基礎。

(2)結合大眾傳媒，對零售商及終極用戶開展促銷活動。在享受優質產品及完善服務的同時給予物質上的利益。

(3)定期邀請企業固定大客戶參加貝發的展示活動，展示新產品、新思維、新動向。

(4)向貝發終極用戶及經銷商定期郵寄有關文具產品、新產品介紹等宣傳資料，借以增加與客戶的接觸機會及加強對外的宣傳活動。

積極創新，構建高效營銷渠道

在銷售渠道方面，傳統批發渠道仍然占據主要地位，占文具流通市場的62％，但預計未來5年將下降到45％左右。現代商超占文具流通市場的18％，但發展速度較快，尤其是在東部沿海發達地區，未來5年這一渠道將增長到25％。B2B是新興的銷售渠道，包括傳統直銷和電子商務直銷，目前占文具流通市場的8％，預計在未來5年將上升到15％。廣告促銷和禮品市場也是近年來新興的渠道，目前占比12％，未來5年將上升到15％。

借助成為“2008北京奧運獨家文具供應商”的契機，通過傳統分銷模式的創新與電子商務新交易、服務平臺的建立，兩輪驅動國內市場的深度拓展，力爭在較短時間內密集滲透與覆蓋中國80％的市場，迅速放大貝發在文具乃至辦公產業的品牌影響力與市場占有率。

通過在傳統文具渠道構建專銷貝發系列產品的“分銷一體化聯盟”——聯銷體，創造新型的文具分銷業態與合作方式。通過第三方合作物流的扁平化設置與信息化配合，達成二級到終端、一級到終端的超扁平化、高效率化的渠道網絡建設層級。通過電子商務平臺的建立與應用，迅速在中國一二三級市場普及與導入新操作方式，以辦公市場為主要方向，通過各類型虛擬化、小型化、密集化連鎖加盟網絡的擴展，創新奧運系列終端模式與服務業態，不斷發展與擴大以公司會員制為主體的忠誠顧客群，建立全面的“一站式”供貨與服務體系。其創新分銷模式如圖二所示。

主次分明，有策略的終端提升

貝發集團的終端策略是：以產品集群展示為舉措，以重點形象終端為驅動，以核心銷售終端為重點，以加盟專賣店為核心，以創新性終端為補充。

在終端的開發和管理上，貝發從“銷量占比”、“形象優劣”、“利潤貢獻”、“貝發新模式的感興趣程度”這四個緯度對29個終端類型進行綜合評判，形成5個終端等級，確定其重要主攻終端(如圖三所示)。并以此制定了終端五大級別分策略進入和管理：

(1)優質終端。在批發市場中選擇最好的檔口、最大的店面進行陳列展示。在全國及地方KA中，主要以店中店和專區的形式進行展現。奧運專賣店，完全以加盟店形式進行形象展示。文具連鎖，主要以專區、專柜、專位形式進行展示。文具小店，主要以專柜、專位形式進行展示。文具大賣場，主要以專區、專柜展現。奧運特許店，部分特許店中貝發產品以店中店、專區形式進行展示。批零兼營店，主要以專區、專柜進行展示。

(2)次優終端。選擇合適的B2B公司，全面進入禮品公司和教育系統超市，選擇幾家結成戰略合作伙伴聯盟建立大客戶直營店。

(3)一般終端。企業單位采購／學校團購方面抓住大中型企業、學校。選擇性進入廣告公司。選擇具有全國影響力網站進入電子商務平臺。選擇少數重點城市進入商場。抓住時機進入政府采購指定供應商。

(4)可關注終端。選擇連鎖性禮品飾品店進入禮品、飾品店。選擇地方性進人中小超市、便利店(連鎖)。選擇性進入雜貨店(非連鎖)。聯合地方經銷商力量共同操作“自建電子商務網絡”。在旅游景點以禮品銷售為主。

(5)低關注終端。極少投入連鎖服飾店，暫不進入火車站及火車上、票務公司、辦公家具市場和3C市場。 這種主次分明的終端策略，使貝發集團的終端系統得到了全面的提升。