營銷管控變革，讓證券經紀業務走出冬天

前段時間瀏覽一位好友的博客，這位資深證券人用狼的精神鼓勵著正受到市場萎縮而士氣低落的同事們，文章的標題是——《狼群，無懼寒冬!》

“最近的市場環境讓我懷念起上一個冬天，忽然發現已經到來的寒冬并沒有想象的那么可怕，甚至還有點盼望。狼是一種有尊嚴的動物，春暖花開的時候會各自分道揚鑣，去繁衍自己的后代，甚至互相之間無法靠近。只有寒冬的時候才聚集在一起，一起抵御寒冬，相互信任，甚至把性命都交給組織，正是這種性格，讓他們從容面對寒冬，而小狼們恰恰是在冬天得到了最好的狩獵鍛煉，知道了團隊的意義……”

2008年證券市場環境處于階段性低谷時，這位好友所服務的機構出現了大批的經紀業務人才流失，他臨危受命出任經紀業務主管，剛剛上任就要面對四大難題——新團隊經驗匱乏、機構臃腫文化閑散、營銷費用居高不下，加上外部市場信心缺失。上任后兩周，他看似拋下眼前的這些難題，一頭扎進底層經紀人所分管的銀行網點，與合作伙伴和客戶聊起天。兩周后，回到公司召集所有經紀人開會，并做出了一些系統性的部署：

1、將原有經紀業務渠道進行重新分配，將銀行網點、社區、集團客戶等按照客戶類別進行劃分的方式打破，轉變為區域劃分形式；

2、每個分區配置老、中、青三屆經紀人，以“老”帶“中”開發銀行網點和集團客戶，以“中”帶“青”開發社區；

3、內部實行“導師制”，手把手進行輔導；

4，主動開展多維度的客戶細分；

5、加強團隊考核，改單一的客戶成交量考核為多維度的團隊培養、客戶服務滿意度、大宗客戶開發、營銷費用預算結合的考核方式，且全部經紀人的考核中加入一個系數即“團隊業績”——所屬團隊當期總成交量目標得分。

好友為實施這套組合拳變革后的團隊起了個響亮的名字一一“狼群”，其計劃考慮得相當周密和專業，如同案例教學。從管理學角度看，這是一個系統性的營銷變革管理，涉及渠道結構調整、人力資源配置、人才梯隊管理、營銷模式變革，配合以績效管理，最終實現營銷團隊文化的變革。

一、組織結構

在銀證互通放開之后，銀行渠道就成為證券經紀業務的首要渠道，在國內發達城市，散客市場中，銀行渠道的客戶數量和資金量占比通常都超過80％，遠遠大于社區、小型團體等其他渠道。銀行成為增量客戶開發的重點渠道，但同時，經紀業務的存量客戶服務也十分重要，客戶對營銷人員的信任遠遠超過客服人員，故銀行渠道客戶的存量經營亦成為證券經紀業務成功與否的關鍵。

在銀行渠道開辟初期，多數經紀業務主管均將銀行渠道作為獨立渠道進行開拓，此做法較易在短期內凸顯成績，便于激勵與考核，但在銀行渠道日漸成熟且占比獨大之時，以渠道作為劃分營銷組織的唯一方式，其弊端開始顯現，銀行渠道的營銷主管過于關注增量開發而忽略存量經營，而其他渠道的營銷主管有力使不出，增量沒有進展，存量亦不斷流失，造成整個經紀業務呈現“狗熊掰苞米”的局面——增量不斷進入，存量不停流失。

在渠道操作方案相對成熟時，以區域劃分的營銷組織很好地解決了軸心任務不明確的問題，區域型的組織，增、存量便于考核，業務主管也便于控制客戶經理的營銷與服務行為，二級組織亦相對靈活，競爭性營銷文化更易塑造。

二、客戶細分

客戶細分有許多作用，對于證券經紀業務營銷而言，客戶的細分維度有很多：增量VS存量——營銷目的性、資金量—銷售手段、交易頻率——客戶推介、年齡層次——營銷方法。許多經紀業務組織中均設有營銷督導職位，除日常的業績分析外，客戶細分事實上是營銷督導的重要責任。根據多維度客戶的細分提供營銷總體策略上的建議，監督策略執行的程度，對營銷團隊具有重要貢獻。

良好的客戶細分方案除了策略方面，更大的貢獻在于建立適應客戶需求的組織，促進營銷團隊的專業化。在經紀業務中，建立具備客戶適應性的組織，往往比出臺具備客戶適應性的策略更來的實際。策略的執行需要執行者快速領會策略要義并實踐，而客戶適應性的組織，使證券經紀人(客戶經理)可以在較長時間內對特定需求、特定產品、特定性質的客戶進行跟蹤與服務，建立適合該類客戶的營銷方法，相比于策略指定者的宏觀策略，一線營銷人員摸索出的營銷方法更便于內部推廣，客戶反響也更好。例如，經紀業務已經針對客戶經理流失現象，摸索出另一種內部組織，利用區域化、就近化，或以傭金等方式進行特區管理的特服組、流失客戶召回組，不穩定客戶特別服務等組織形式，進一步降低離職客戶經理帶走優質客戶的可能。

三、業績衡量與控制

證券營銷團隊的業績衡量看似容易，實則不然，客戶托管資金增量、客戶托管資金存量結余、傭金收人等總量型指標；人均資費、人均資金量等人均型指標；客戶滿意度、投訴率等客戶維度指標；重點網點占有率等短期指標，均可作為營銷團隊總體業績衡量的方向。

選擇業績衡量的維度，與營銷團隊的短期、中期或長期目標直接相關，例如：特定市場進入的初期，增量不計費用的考核方式易于在短期激勵營銷團隊開拓與迅速搶占市場；市場領先的企業，存量結余、存量資金活躍程度、傭金收入均是營銷團隊服務提升方面的優秀指標。

除了外部環境，根據內部環境設計業績衡量指標亦十分重要，如：重大營銷組織變革(如拆分渠道、合并團隊等)后，人均型指標易于激勵團隊成長；在內部競爭性文化尚未形成時，分團隊的每百萬資金傭金收入利于培養團隊間相互競爭的文化。

究其根本，對于證券經紀業務而言，快速變化的市場、快速成長的團隊致使主管們不能將業績衡量簡單化，相反，應及時根據內外部的變化調整指標，快速響應市場或快速適應內部組織需要。

四、競爭性文化

通過與很多優秀的證券經紀業務主管交談，筆者發現他們都把建立優秀的競爭性營銷文化放諸于團隊建設的首要任務來看待。這種競爭性文化不僅體現在外部競爭，很大程度上也體現在良性的內部競爭性文化的建設。

“狼群”行動的成績斐然，好友供職的機構躍居城市市場占有率第一名。同業人士紛紛祝賀，將這個成績歸功于整個部署中最容易察覺的第四點，即改變營銷模式，更有同行以“思想家”來稱呼這位“狼群”締造者。其實，類似這種外顯性的方案往往不難被有識之士創造出來，難就難在如何將這樣一個好的方案執行下去。而這套組合拳的最成功之處，恰恰是在于與核心方案配套的變革方案，換句話講，這不是簡單的策劃的成功，而是一場徹徹底底的執行上的成功。

方案的核心配套，是建立了一套基于“培育”的營銷管理架構，進而將一個死氣沉沉、相互推諉、拈輕怕重的團隊于半年間改變成了一個真正的“狼群”，爭相“啃”最難的客戶，晚上加班加點在公司給自己的徒弟上課，小團隊攻堅能力超然，團隊凝聚力提升，造成的直接結果是全年人員主動流失率居然為零。如果說兩年前證券行情走好不足以證明問題的話，在多空膠著的2009年七八月，這個團隊的主動流失率也不過是區區的3％，資金托管增量再創新高，這不可不說是個奇跡。

責編／謝海峰