從數據挖掘入手，做好客戶價值管理

在經歷20余年的快速發展后，我國電信業收入占GDP比重已經高于很多發達國家。根據在網客戶計算，實際移動電話普及率已到達71％左右，遠遠超過全球53.1％的平均水平。按照當前的普及率發展趨勢預計，2009年中國市場的實際移動電話普及率將到達80％左右，市場漸趨飽和，增量空間縮小。

根據2009年電信、聯通對移動業務的發展目標計算，在移動市場收入增量中，兩家要搶占近40％份額；在客戶增量中，兩家力圖搶占超過50％的份額。2009年市場競爭必將進入白熱化，復雜的競爭環境將為市場發展增加更多變數。

在這樣的發展環境下，對客戶資源的競爭已逐漸超越傳統的產品競爭和服務競爭，成為移動通信業競爭的新焦點。在客戶經濟時代，如何科學地進行客戶價值管理，成功地吸引新客戶并保留忠誠的老客戶，獲得企業價值與客戶價值的雙贏協同效應，從而獲取并保持市場競爭優勢和持久競爭力，已成為移動通信企業必須面對的重要課題。

定義客戶價值和客戶價值管理

當前，中國移動通信業的客戶價值管理工作還停留在起步階段，各家公司和不同管理者對客戶價值和客戶價值管理的認識也存在一些偏差。因此，我們首先要對客戶價值和客戶價值管理準確定義。

在管理理論中，客戶價值的一般定義為“客戶產生的收益與企業付出的成本的差，即客戶利潤”。而要評估客戶價值，首先需要了解真實價值和潛在價值兩個概念。

我們所說的客戶價值管理，更多的是體現在對客戶潛在價值的管理上。

基于客戶的真實價值和潛在價值，一般情況下，我們可以將不同價值的客戶劃分到四種不同的類型之中：

一般來說，對于Ⅰ類客戶，企業的管理目標是保留；對于Ⅱ類客戶，企業的管理目標是促進增長；對于Ⅲ類客戶，企業的管理目標是使客戶轉換到盈虧平衡點以上或者動員離開；對于Ⅳ類客戶，企業的管理是分析其長期價值，將其培養遷移到Ⅱ類客戶。

當前移動通信行業的客戶管理工作主要依據通話時長、通話次數等指標進行，這些指標容易衡量，其中的任何一個都可以看作是客戶價值的代表，但要度量一個客戶的真實價值，卻是不可能保證精確性的。因此，我們可以利用模型開發的手段來更加精確的描繪客戶價值，并運用到對客戶未來的行為預測中。

客戶價值模型的開發

客戶價值模型的開發與應用和一般的模型開發程序大致相同，一般包含六個步驟，其中任何一個步驟都應嚴格地按照相關規則進行，保證模型開發工作的計劃性和有序性。

定義商業問題是客戶價值模型開發的先決條件。在很多情況下，企業通常不太關注此步工作，無視模型開發人員與業務人員之間差異性的存在，直接從數據挖掘庫的建立入手。在這種情況下開發的客戶價值模型，充其量也只能是一個基于大量數據的數學公式，而不能真正應用于客戶管理。

對移動通信企業而言，最重要的是了解數據和業務問題，主要包括：

*詳細了解本企業當前的數據庫結構、數據質量情況和數據字段含義；

*全面了解本企業各部門的業務流程、管理現狀和管理提升需求等；

*深入理解本企業發展戰略目標和發展現狀，明確客戶價值管理的作用、必要性和可行性；

*深刻剖析競爭對手發展狀況，掌握競爭動手的發展動向，從差異化的角度出發明確客戶價值管理的方向性。

定義商業問題是一項需要完美融合模型開發技術與業務管理經驗的工作，如果事先缺乏深入的了解，數據挖掘的有效性將值得懷疑。因此，模型開發人員在這一過程中，需要和各個部門的業務專家進行深入溝通，集思廣益，以保證定義的科學性和實踐性。

明確了商業問題之后，模型開發的第二步工作是在定義商業問題的基礎上，建立獨立的數據挖掘庫，把要

挖掘的數據都收集到一個數據庫。

在建立數據挖掘庫的過程中，首先應充分考慮得到的數據是否符合解決業務問題的需要；其次，一般不建議使用抽樣調查數據，而是需要采集盡可能完整的數據；再次，當開發預測模型時，數據中應該包括想要的輸出。

第三步，分析和準備數據。通常情況下，移動通信業雖然花費了大量的精力采集數據，但因為工作原因總是不能進行周期性的維護和應用，所以，一般數據挖掘才是真正使用大量數據的第一個商業流程。在移動通信企業的數據倉庫中，重要的字段一般會比較準確，而一些不常用的數據(這些數據通常占有大多數字段)就有可能不準確。建模過程的成功與否，將完全取決于數據質量的好壞。

一般來說，分析和準備數據主要包含選擇變量、選擇記錄、創建新變量和轉換變量四方面內容。

第四步，模型開發。模型開發是一個迭代的過程，主要工作內容是基于數據情況和業務實踐仔細考察不同的變量、算法和模型，以便于最終確定適合數據現狀和業務需求的最優模型。

通常情況下，沒有一種算法或工具適應所有的數據，也很難在開始決定哪種算法對所面臨的問題來說是最好的，在很多情況下，需要用不同的方法建立幾個模型，從中選擇最好的。

第五步，我們需要對于模型建立和應用效果進行相應的評價。

模型建立中隱含的各種假定可能造成經驗證有效的模型并不一定是正確的模型，因此直接在現實世界中測試模型有效性很重要。一般對于模型的測試安排，應先在小范圍內應用，取得測試數據，覺得滿意后再大范圍推廣。

最后一步工作是模型應用。模型開發并經驗證之后，就可以在實際工作中進行應用，幫助企業解決實際問題。在應用過程中需要強調模型的靈活性和動態性，對模型應用效果進行跟蹤管理，依據市場變化及時調整模型，保證模型與市場形勢的緊密契合。一般情況下，可以考慮由模型應用部門按月度對業務發展情況和模型應用效果進行分析、評估，以便于及時對模型進行優化、調整。

客戶價值管理策略設計

管理不同價值的客戶，可以采用傳統的市場營銷戰略，也可以利用客戶關系管理戰略，企業可以依據企業總體戰略選擇適宜的客戶價值管理戰略。

成功推行傳統的市場營銷戰略，能夠獲得越來越多的客戶，將會導致客戶基數的增加，以及企業市場份額的增加。不過，這些增加的客戶將與企業現有的客戶一樣，顯示出價值的混合性。而采用客戶關系管理戰略的企業會按價值高低對客戶進行優先排序，將獲取客戶的努力放在具有更高價值的客戶身上，企業也會分出一部分精力，采取措施提高現有客戶的價值，并單個提升客戶價值層次。成功推行客戶關系管理的企業，最終將會使得客戶的混合價值曲線發生移動，使得企業的整個基礎移動到一個具有更高價值的位置上。

因此，設計客戶價值管理策略的首要工作就是基于模型運算結果，按客戶價值高低進行客戶群細分，并深入分析不同客戶群的客戶基本屬性特征和客戶交易行為特征，為進一步提供差異化的客戶關系管理奠定基礎。客戶基本屬性特征分析不可忽略兩個重要維度：不同價值區間客戶的屬性結構和不同屬性客戶的價值區間結構，前者主要是從“量”的角度明確客戶屬性，后者主要是從“度”的角度明確客戶屬性，二者相輔相成，缺一不可。客戶交易行為特征分析，主要的分析維度包括：交易類型、交易量、交易頻率、交易渠道、收入結構、成本結構等。收入結構維度和成本結構維度一般情況下不會作為行為分析的關鍵維度，但如果我們將結構背后的業務邏輯歸納出來的話，會發現其中蘊涵較多的消費行為信息，與其他維度可以互為補充和印證，為我們深入理解客戶消費行為提供了必要的支持。在明確了不同客戶群的差異化特征后，就可以以此為基礎，對不同客戶群提供差異化服務了。

管理現狀診斷和模型分析結果為客戶價值管理提升策略設計提供了必要的參考維度和設計方向。

客戶價值管理提升的系統性框架一般包含戰略層、戰術層和執行層三個層面。

戰略層的關鍵工作主要包括：制定客戶導向的戰略規劃；強化客戶導向的戰略執行監測與評估和提升內外部環境分析和客戶分析能力等。

戰術層主要包括客戶結構優化、渠道結構優化和產品結構優化三個方面。客戶結構優化主要是基于模型預測結果，將客戶價值預測結果與客戶經理績效考核相銜接，引導客戶經理積極引入高價值客戶，逐步改善當前客戶結構；渠道結構優化首先是基于不同渠道客戶的價值分布特征，確定資金的重點投向；其次是為不同價值客戶設置不同的銷售渠道和服務渠道，設計客戶價值分層服務體系；產品結構優化是基于不同價值區間客戶的差異化消費特征，向重點客戶提供個性化的產品和優先服務，提高高價值客戶的滿意度和忠誠度。

執行層的主要工作是優化和提升業務流程中關鍵環節的管理，同時強化對人力資源、財務資源和技術資源等支持性資源的管理。

客戶價值模型的應用和客戶價值管理體系的建立，將引導企業逐步確立成熟的客戶關系管理模式，推動企業向精細化和集約化管理的方向發展，實現客戶收益的最大化。

責編／葛沐溪