串貨門：諾基亞難以言說的傷！

編者按：

作為手機“一哥”的諾基亞，今年5月至8月份，一直遭遇狼煙四起的渠道市場集體抗議，而且尚不能判斷抗議是否會繼續或者升級，一直有著良好用戶基礎，也直為其它手機廠商仰視的Nokia，為何會遭遇如此境遇?曾經相安無事甚至有著唇亡齒寒關系的經銷商與制造商，為何反目7諾基亞一度引以為傲的FD渠道模式，是否到了“刮骨療傷”時?中國消費者對手機價值的認識發生變化之后，諾基亞如何面對盈利之路的重新定位和選擇，這會否成為未來諾基亞將面臨的更大危機?……

渠道危機，禍起多因

白萬綱

此次諾基亞串貨門事件的發生，除了應有的各方媒體和業界關注外，探究其背后的原因，專家的意見往往是不要孤立的看事件本身，而是放到一個更全面的背景下去探求。一是諾基亞目前作為全球最大移動終端品牌設備商，其自身戰略轉型和市場競爭決定了他的一系列動作和行為，二是其賴以成功的多元化渠道以及FD渠道模式依然面臨著管控挑戰。

首先是由于全球經濟形勢的惡化，包括消費者和企業支出減少、信貸收縮以及貨幣市場波動，從諾基亞發布季度財報來看，2009年第二季度公司凈銷售額與去年同期相比下降25％，凈利潤比去年同期驟降66％，而在第一季度財報中的數字更是觸目驚心，諾基亞凈利潤同比大跌90％，創下了一年多諾基亞利潤持續下滑的最糟糕記錄。連續兩季下滑，已經引起了投資者的普遍不安。然而持續下滑的財務業績并未阻遏諾基亞戰略轉型的步伐，比如收購德國電子導航軟件開發商Gate5，收購獨立音樂銷售平臺Loudeye，調整全球組織架構等，面對蘋果、google、黑莓等競爭，諾基亞嘗試將從一個終端品牌設備商向移動增值服務業務轉型，被業界稱之為“風雨飄搖中轉型的移動終端巨頭”。業績的下滑、戰略轉型的壓力，在此背景下，作為全球重要戰略布局和重要市場的中國市場，力圖維持和繼續占有40％市場份額，就顯得格外重要和具有巨大現實意義，在此背景下，似乎就不難理解近期諾基亞對于渠道商的嚴格管理和相對高壓，這也是諾基亞自身壓力的一種正常傳導，從緊的外部環境，下滑的需求，激烈的行業競爭，這些因素不僅會影響供貨商諾基亞本身，對于渠道商而言自然會分攤和分擔一定的風險和壓力，在成熟的電子產品行業，完整的產業鏈，供應鏈已經將各種環節緊密聯系在一起，形成多米諾骨牌效應。

其次，此次事件背后的動因除了諾基亞在全球經濟危機影響下，業績下滑和轉型壓力下的對于渠道商、經銷商的正常傳導和自然表現，同時還揭示出的是，將來的競爭將不再是行業之爭，也不是公司之爭，更加不是產品之爭，而是供應鏈之爭，產業鏈之爭。

尤其是在金融危機的宏觀環境下，誰盤活了產業鏈，誰加強了供應鏈合作，誰就能轉危為機。而對于企業來說，加強供應鏈管控與互助，就顯得尤為重要。諾基亞的成功，很大程度上得力于其積極實施的多元化渠道策略，比如建立了多渠道分布生態系統，諾基亞可以通過運營商、國包商、家電連鎖渠道、手機專業零售渠道和IT渠道與最終用戶和企業客戶建立聯系。通過豐富的產品線，強有力的渠道支持政策，尤其是針對像中國、印度這些地區的新興市場，更是推出“共享手機”新概念，給當地渠道非常大的支持，其中最為成功的便是FD(Fullfillment Distribute)營銷模式備受推崇。FD分銷模式的合理運用使得諾基亞在中國市場的份額迅速上升，躍居第一。一方面，諾基亞有全國分銷商、省級直控分銷商、運營商平臺、全國和省級的直供商等多種渠道，細致的區分渠道可以最大化滿足用戶需求，把服務做好，多元化渠道可以覆蓋更大的消費群體；另一方面，多元化渠道體系帶來的是管理上的復雜和巨大挑戰，不同的渠道間存在著一定的矛盾，如何對不同渠道區別對待、區別管理，盡量管理好各渠道間不要互相串貨似乎就成為其中最大的挑戰。

華彩認為，供應鏈管控的關鍵首先是戰略導向，比如在拓展市場的階段，多元化的渠道和FD模式可以迅速擴大市場份額，搶占高地，然而在應對金融危機，企業面臨戰略調整期和轉型期，對應的渠道策略是否有了相應的調整?是否需要重新部署與企業發展相一致?因此說，供應鏈戰略是企業戰略的一種，是企業訴諸縱向聯盟以增強競爭力的方式。

其次，管控的重點是多層次和多維度，對于跨地域、多對象，要清楚認識到多層次、跨層級運作的復雜性，通過有效的管理和控制，充分發揮整個集團供應鏈的綜合優勢。實施供應鏈管控的原則應該是：資源橫向集成的原則、系統觀的管控原則、多贏互惠的原則、合作共享的原則、需求驅動的原則、快速響應的原則、同步運作的原則和動態重構的原則。在以上原則基礎上，保證物流、資金流、信息流、價值流和工作流的暢通和高效，以此為根基建立的管控體系才是華彩認為的供應鏈管控的核心所在。

誰是誰非難判斷，渠道升級是正途

陳思敏

誰是誰非?

回顧這次渠道危機的歷程，表面上看，是諾基亞嚴格的渠道制度對區域經銷商的串貨行為課以重罰，導致了經銷商不堪重負而揭竿而起，從而引爆雙方的激烈博弈。那么，是誰制造了“串貨門”?賽迪顧問分析認為有以下幾個原因：

經銷商方面：

(1)壓縮的利潤空間和失衡的渠道激勵制度是經銷商串貨行為的根源。諾基亞FD模式對渠道實施的激勵制度，是對完成既定銷售任務后給予返點獎勵，與任務額直接掛鉤的返點已是經銷商主要的利潤來源。然而如今，在經濟危機的特定時期下，市場環境惡化，諾基亞銷量下滑，而經銷商的任務指標并沒有隨之動態調整，這似乎讓經銷商“合規”的完成任務指標成為了不可能完成的任務，選擇串貨既是利益所驅，也是壓力所迫。

(2)手機市場競爭多元化使得諾基亞不再是經銷商們的唯一，也是經銷商勇于放手一搏的重要原因。在目前的手機市場上，山寨手機的單機贏利能力已經超過了品牌機諾基亞，利潤面前，經銷商不再唯諾基亞馬首是瞻自然也在情理之中。

諾基亞方面：

(1)打擊串貨，為了維護“戰略合作伙伴”的利益。這里的戰略合作伙伴指的是迪信通、國美、蘇寧這種“直供經銷商”。串貨商的異地低價采購顯然會干擾迪信通們的優勢，而這類他們的渠道占據著諾基亞中國市場近一半的份額，諾基亞必須考慮他們“維持市場秩序”的訴求。所以兩相權衡，諾基亞選擇了嚴格懲治串貨，保護大渠道商利益。

(2)現有的FD渠道管理模式為滋生串貨提供客觀環境。FD是分區管理，必然存在價格差的問題。經銷商可以選擇從其他價格更低的區域拿貨到本區域銷售，之所以以往都相安無事，是因為銷量好的時候，經銷商的收入即使去掉可能被扣的罰款，仍然具有吸引力，然而時過境遷，強勁競爭對手不斷涌現(例如高端市場上的iPhone)，諾基亞銷量受到較大挑戰，市場份額的壓力直接傳導在經銷商身上，經銷商利潤進一步壓縮，沉重的罰款面前矛盾必然進一步激化。

(3)傳統渠道也受到其他渠道的挑戰。例如，運營商業務與終端的捆綁更深入、更廣泛，諾基亞也在更加火熱或者被迫的投入運營商的懷抱，所以傳統的渠道經銷商或許正在被冷落。

何去何從?

對這次愈演愈烈的串貨門事件，可以說為諾基亞敲響了警鐘，我們希望諾基亞可以做好善后，妥善處理好與經銷商的關系。

首先，針對銷售和管理過程中的問題，改革價格與激勵體系，給予渠道多元化的合理利潤空間。這個價格體系設計要將渠道利潤進一步細化，覆蓋諸如正常利潤差、返利、市場建設、活動配合等內容，激勵體系需改變單純以銷量作為考核返利的依據，并且動態調整，防止經銷商為跑量犧牲利潤，甚至惡性競爭。例如出臺新的補貨模式，如果渠道的庫存量達到一定限度，就不再繼續要求進貨，減輕了渠道的銷售壓力。

其次，進一步實現渠道扁平化。在如今這個倡導渠道精細化的年代，以省為單位的FD模式顯得過于粗放，只有進—步縮減渠道層級，才能有效實現市場的精耕細作，降低串貨的可能。層級壓縮如下圖所示。

再次，多元化并細分渠道，針對不同渠道推出相應的產品。手機的銷售渠道正不斷拓寬，有大賣場、電子商務平臺、互聯網銷售、專賣店、連鎖店等。獨具特色的渠道產品將有利于不同渠道的個性化發展，也能夠有效管控價格，防止串貨。在渠道的多個方向中，電子商務可能成為趨勢，由于網絡銷售省去了庫存、房租的成本，在價格方面比傳統渠道具有優勢，也將受到更多的青睞。

手機渠道變革進入陣痛時代

陸刃波

回顧我國手機渠道的發展，走過了一條集中到分散的道路。在發展的過程中，從主流渠道形態和分銷模式上，大致上可以把手機分銷渠道的發展劃分為三個階段。第一階段是在移動通信運營商主導時代。中國移動、中國聯通憑借號碼資源優勢壟斷手機的銷售。在手機市場開展呈現爆發性增長后，誕生了一批全國性總代理，由他們組建了層級分明的銷售體系。當手機產品價格迅速下降，用戶需求多樣化，手機企業之間的競爭更趨激烈后，手機連鎖、家電連鎖、電信專賣、通訊城、小型零售店等多種業態并存的時代來臨，豐富的渠道分布滿足了消費者隨時隨地更換手機的需求。支撐多業態生存的根本在于手機用戶的持續增長和換機意愿強。

在中國移動通信市場從2G全面向3G過渡的時候，中國手機分銷體系正在發生一些顯著的變化。首先是用戶對新的移動通信服務的接受仍處于起步階段，新機購買意愿不高；其次是金融危機影響下消費者對手機支出預算降低；第三是互聯網的深入人心，尤其是手機產品成為網絡購物的重要商品，憑借更豐富的手機產品、遠超實體渠道的手機型號更新速度和更低的銷售價格，獲得了手機用戶的一致歡迎，據中國電子商會消費電子調查辦公室調查表明，2009年網絡渠道銷售的手機數量約占整體市場的5％，預計到2012年，網絡渠道銷售的手機比重將超過10％。

由于互聯網的飛速發展，手機銷售價格的日趨透明，加速了中國手機渠道的扁平化趨勢，手機渠道的進一步扁平化，要求手機企業減少分銷層級，壓縮渠道成本，對市場變化作出快速反應。

在手機渠道扁平化發展中，必然有部分實體渠道會被淘汰。諾基亞因懲罰渠道“竄貨”而引發的渠道商反彈事件，真實反映出當前手機渠道變革所帶來的陣痛。諾基亞對“竄貨”的管理無可厚非，渠道商的反彈亦是想要在變革中爭取到活下來的機會。換句話講，對于諾基亞和它的渠道商來說，都還沒有做好應對渠道變革的思想準備。諾基亞在市場需求下降中仍要保持較高銷量，在產品優勢不再陰顯的情況下，簡單的選擇就是向渠道商壓貨。而渠道商在市場環境不好的情況下，要完成銷售任務，必然會采取一些“非常規”的手段。

諾基亞“竄貨門”：一場雙虧的廠商博弈

崔自三

這是一場雙虧的結局，在這場廠商爭斗當中，沒有一個贏家。

對于諾基亞來說，既然進入了中國市場，就要遵守中國市場的游戲規則，而在中國的營銷模式中，渠道雖不是萬能的，但離開渠道是萬萬不能的，渠道成了廠家制勝對手的有力武器。而在此“竄貨門”事件中，諾基亞無形中把自己推向了渠道商的對立面，讓自己成為眾矢之的，這種傷痛和陰影，恐怕需要很長一段時間慢慢消弭。但誰是事件的始作俑者呢，究其原因，諾基亞一貫的高壓政策及不容分辯的銷售目標指向，也許是這樁事件的導火索，經濟危機帶來的銷量下滑及目標壓力，諾基亞缺乏有效的認識，仍然在高壓的姿態下，妄圖實現逆勢飛揚，但在一定飽和程度上的中國市場(最新數據，中國移動電話已達7億部)，又談何容易，‘這種不顧市場實際的高任務量以及FD模式的高返點，注定會成為渠道商竄貨的“內因”，因此，竄貨便不可避免地發生。也許在繁榮時期，這些事情還無從凸現，但市場蕭條下，上量難，獲利難，這種矛盾便爆發出來。

但對于渠道商來說呢?不論是經銷商，還是分銷商，誰又從中獲得了好處，要說有，那就是競爭對手，他們在“沒事偷著樂”。廠商離不開經銷商自不必說，經銷商要想實現自己的市場價值，也同樣需要找到一個好的品牌和廠家，并在其支持下，把廠家的品牌當成自己的“孩子”養，積極拓展市場，這樣才能把市場做好，才能實現成人達己的目標。毋庸置疑，無論諾基亞的FD模式，多么有缺陷，但諾基亞這個品牌無疑是優秀的，“試點FD模式的2003年，諾基亞成功登頂中國手機市場，并逐步拉大與第二名的差距”，雖然“成也蕭何敗也蕭何”，但這不能抹殺諾基亞在中國市場所取得的成就，渠道商通過公眾輿論背離諾基亞的后果，也許是自找難堪，畢竟，有些渠道商僅僅是想泄些私憤，可之后呢?除非你不銷售諾基亞，可重新選擇和操作一個品牌又談何容易，同時，“天下的烏鴉又是一般黑的”。

責編／林學勤