區域代理商運營平臺的構建

實現由結構效率帶動運營效率的提升，是很多區域代理商迫切需要思考和改進的問題。

傳統銷售渠道多采用區域代理商、分銷商、零售商的二級或三級結構模式，廠家在加強對區域市場的有效管控、提升渠道運營效率、實現區域市場的精耕細作的過程中，以廠商價值一體化為原則，以區域代理商為基礎，構建優質的區域運營平臺非常重要。

區域代理商是廠家在區域市場中的具體操盤者，既是廠家重要的合作伙伴，又是各地區分銷商的支持者。因此，區域代理商要準確定位自身的職責，在廠家——區域代理商——分銷商這條營銷價值鏈中發揮好自己的作用，共同提升企業產品在區域市場的影響力。

面對日益激烈的市場競爭環境，嚴重同質化的競爭手段，區域代理商面臨諸多困惑，如何盡快完成公司化、組織化的變革，如何突破舊的管理模式所造成的瓶頸，如何推進制度的完善和流程的規范，如何加強內部日常的管理，從而實現由結構效率帶動運營效率的提升，是很多區域代理商迫切需要思考和改進的問題。

在新的市場競爭環境下，區域代理商應該具備或發育的職能總結起來為六條：

1、業務執行職能：對區域市場進行規劃，再按照規劃進行開發與維護；

2、策劃推廣職能：制定市場推廣方案，在區域市場內進行品牌傳播和推廣；

3、強化增值性服務職能：如為生產廠商提供渠道管理、做市場、提供物流服務，為下游經銷商做培訓、提供資金支持、技術方案等；

4、信息服務職能：對區域內市場信息組織進行搜集，定期進行整理向廠家反饋；

5、財務服務職能：一方面要與上游的廠家對接，保證資金流的穩定與順暢，另一方面要與下游的分銷商或零售商對接，保證貨款的回收與安全；

6、物流服務職能：承接廠家與終端零售網點或分銷商之間貨物的中轉，并承擔渠道網絡的維護和服務等。

為了實現以上職能，區域代理商必須要進行組織體系建設，打造有效的區域管理平臺，以支撐起區域市場運營的需要。區域代理商根據自身不同的發展階段，逐步發育組織體系建設，完善而合理的組織結構有助于區域代理商的運營效率提升，也是區域代理商管理水平的體現。

一、組織結構設置

很多經銷商在與廠家合作的過程中迷失了自己的方向，依然以賣方市場的角色進行配置組織架構，通常只設置銷售部門和財務部門。銷售部門的功能非常單一，多數還停留在推銷認識階段上。基于新的市場定位與職能，必須要有相應的組織架構設置來對應新的職能需要，更多體現從市場需求出發，以市場為導向來重構組織架構。如：增設市場部門、信息服務部門等，以服務產品、服務品牌的形式全方位對產品進行營銷活動。下面以案例的形式來描述區域代理商組織架構的設置及核心業務流程的制定：

湖北某經營瓷磚的代理商，該公司從小到大，近5年來實現了突飛猛進的發展，從建材市場上的小批發店，發展成了一家初具規模的中型經銷商，公司擁有員工200余人，年銷售額約1.2億元。公司從05年開始進行公司

化改革，引進了一批行業的職業經理人，逐步發育公司的組織建設和營銷團隊的打造，與市俱進，迅速完成了轉型。轉型前的公司內部組織結構為：

該組織結構體現了以銷售為導向的營銷型企業的特征，業務部門為主導，各職能及后勤部門相互配合，共同確保銷售任務的完成，有效支撐了新形勢下區域代理商各項職能的實施。

二、基礎管理體系建設

(1)目標管理體系

要求在保證公司目標實現的前提下層層分解，并在分解過程中上下溝通，達成共識。分解各個業務員的工作計劃目標，包括銷售計劃、回款計劃、終端拜訪計劃、網點開發、人員培訓計劃等指標即為當月的考核指標。這樣將公司總目標層層分解，并以當月的分解目標作為考核指標，可以牽引營銷人員在完成目標的方向上努力，從而將每個營銷人員的目標與整個企業的目標相統一。

目標管理流程：制定銷售目標一銷售目標分解一具體工作計劃→檢查、控制、指導→評估、考核→有效激勵。

目標分解流程：公司目標(總經理)→布置并要求承諾→區域目標(區域主管)→布置并要求承諾→個人目標

(業務經理)。

(2)計劃管理體系

目標和計劃根據目標分解和管理層級的不同，制定各部門的工作計劃，計劃類別分為全年計劃、季度計劃和月度計劃三類。

全年計劃：每年年初，各部門根據公司下達的年度目標，制訂本部門的年度目標與計劃，經直接上級批準后組織實施，在工作計劃中，對工作目標分解到季度。

季度計劃：每季度初，各部門負責人(經理級)的直接上級根據該部門年度計劃和季度目標，提出該部門本季度的工作重點和目標，各部門負責人(經理級)制訂本部門的季度工作計劃，經上級批準后組織實施，在工作計劃中，對工作目標分解到月度。

計劃溝通與確定：上級應對下級的當期工作目標進行指導，并對工作結果提出要求。

下級根據上級的指導制訂本部門的計劃，在指定日期前向上級提交。在定稿目前，上級應對下級的計劃進行確認，上級主管對下級的工作目標與計劃有最終決定權。在計劃制定過程中，上下級間有必要對完成計劃的難點進行有關實施策略和方式、方法的討論，最終確定計劃的完成時間、質量、檢驗方式。計劃確定后，直接上級和員工各執一份，并在主管部門備份，作為本季度或全年的工作指導。

(3)績效考核管理體系

1)、職能部門員工績效考核。

為了督促公司部門經理持續的提高本部門的績效水平，同時體現整個部門的協同精神，提高團隊整體運作能力，公司職能部門員工及直營店員工的績效考核分值與本部門、本直營店績效分值聯動。

行政人事中心負責績效考核工作的管理、組織和監督，行政人事中心是各崗位考核普通投訴的受理部門和考核流程執行過程的監護者。

考核數據需求表：

2)、業務人員績效考核。

經銷商要根據自身區域的特點以及各業務人員所分區域的實際情況對業務人員的月度考核在考核細則上有所側重，比如區域處于市場開發期時的考核側重于網絡開發環節的考核；市場鞏固期時考核要銷量和網絡質量的維護并重；處于市場提升期時考核要則重于銷量的完成率，只有對不同區域市場和市場不同時期給予不同的考核重點，才能有效指導和牽引業務人員工作的重心，才能提高業務人員的工作積極性。

業務人員績效考核表：

(4)薪酬激勵管理體系

1)、薪酬模式和結構的動態設計。對于不同市場的開發情況，對業務人員的考核應該有側重：市場提升期側重銷售回款額，市場鞏固期側重市場份額增長率，市場開發期側重網點開發數量。

在不同的區域市場，對業務人員的考核也有側重：在區域代理商商品競爭力高、市場份額大的利基市場，對業務人員的考核側重于銷售回款以及利潤率；在競爭性市場和發展性市場，對業務人員的考核側重于銷售增長情況以及客戶維護情況；在空白市場或份額很低的開發性市場，對業務人員的考核側重于網點開發計劃完成率等。

2)、在公司發展的不同階段，對業務人員應采用不同的薪酬模式：在發展初期采用低保障高激勵的薪酬模式，對業務人員的薪酬考核特點為低工資、高獎勵并且事前明確并完全與銷量掛鉤，上不封頂；在發展中期采用保障與激勵并重的薪酬模式，對業務人員的薪酬考核特點為一定水平工資、適度獎勵并且銷量和重點考核各占部分；在穩定成熟期采用高保障低激勵的薪酬模式，對業務人員的薪酬考核特點為工資相對高，當期激勵相對低并且福利完善，鼓勵長期做貢獻。

另外，采用綜合激勵手段：如員工的晉升制度，選派優秀員工學習深造，對優秀事例的即時激勵和表彰并進行事例的傳播學習，組織員工定期培訓等。

三、核心業務流程再造

區域代理商未來發展的一條主線必將經歷業務調整和結構升級，在此過程中，業務流程再造是能迅速實施并有效的途徑。流程再造的核心是其通過對價值鏈中各個環節進行分解并對流程進行規范，區域代理商的業務流程的規范有助于提升業務效率，對復雜的流程進行簡化，同時明確區域代理商經銷商各部門間的權責，促進部門間協同，確保各項業務的順利開展。下面還是以上個案例中湖北代理商為例來描述幾個核心業務流程：

1、零售流程

流程說明：

◆門店成交后，由住店收銀員負責開出三聯送貸單，傳至倉庫，倉庫發貨完成客戶簽字確認后，傳回財務部，銷售完成；

◆由財務部知會信息服爭部銷售完成，由信息服務部進行售后服務工作的跟進和協調。

2、分銷流程

流程說明：

◆客戶要貸需求統一有分銷部向財務進行傳遞，在成交后由客戶自提或倉庫配送，并生成銷售報表，以供查閱；

◆工程批價由分銷部根據權限范圍逐級上報，在得到批復后傳至財務部，按照批復價格進行收銀開單；

◆緊急要貨情況，由分銷部負責協調上報，在所授權限范圍內可進行先調貸后付款的工作。

3、工程業務流程

流程說明：

◆工程部將銷售信息逐級上報批價，在所授權限范圍內的價格確定與客戶確定是否成交；

◆根據成交協議由財務部負責收款并開出三聯出庫單，由倉庫配送或客戶自提；

◆銷售完成后由財務生成銷售報表并將信息傳工程部及信息服務部，進入售后跟進階段；

◆外圍分銷地區由分銷部代替工程部進行以上操作。

4、售后服務流程

流程說明：

◆直營公司及分銷系統將客戶售后服務需求報備到信息服務部；

◆信息服務部對信息進行分類和處理，確認完成售后服務工作所需的部門及人員；

◆向相應部門及人員發出售后服務提示，確認其將能夠完成客戶的售后服務工作；

◆信息服務部將對售后服務具體工作進行跟進監督。

5、推廣及促銷活動流程

流程說明：

◆直營及分銷系統將廣告或促銷活動方案傳遞市場部，市場部在進行審批后報總經理審批通過；

◆市場部對方案進行指導和修改并根據需求情況協助支持物料制作；

◆在廣告或促銷完成后，通過照片等形式形成報告傳遞至市場部，由市場部進行效果評測并附上意見報總經理審批；

◆總經理審批通過后由財務部按照政策為其報銷費用，同時市場部進行備案。

責編／謝海峰