中國玩具產(chǎn)業(yè)如何戰(zhàn)略升級

中國玩具業(yè)必須立足本土市場，以七大攻略展開系統(tǒng)之戰(zhàn)，夯實產(chǎn)業(yè)根基，實現(xiàn)升級，迎接行業(yè)的美好未來。

自2007年8月以來，中國玩具業(yè)屢遭寒流：“美泰召回”、“合俊倒閉”事件之后，2009年又遭印度“封殺令”。在成本陡增、貿(mào)易摩擦加劇等多變環(huán)境下，玩具業(yè)整體陷入了30年來最大的危機與困境之中。

在舉步維艱的困局里，中國玩具業(yè)應(yīng)當(dāng)如何看清當(dāng)前的形勢，確定戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式，實現(xiàn)“升級”成為我們關(guān)注的重要議題。

升級戰(zhàn)略：著眼國內(nèi)

研究表明產(chǎn)業(yè)鏈利潤呈現(xiàn)“u”字型，即所謂的微笑曲線。曲線左邊是指研發(fā)、原材料采購、設(shè)計，也就是上游企業(yè)，屬于附加值的高位；右端是指品牌、營銷，包括各種各樣的服務(wù)，也就是下游企業(yè)，也屬于附加值的高位；中段為組裝、制造，也就是制造企業(yè)，屬于附加值的低位。

中國玩具業(yè)之所以陷入今日的困局，主要原因就是我們處在產(chǎn)業(yè)鏈的最低端，沒有市場主動權(quán)和附加值空間。中國玩具產(chǎn)業(yè)長期以加工貿(mào)易出口為主要模式；95％是代工企業(yè)，處在“微笑曲線”最低點，也就是產(chǎn)業(yè)鏈的低端，溢價能力低。生產(chǎn)了世界上80％的玩具，卻只賺到了20％甚至更低的利潤。利潤如此之低，一旦外部環(huán)境稍微惡化，便陷入了資金匱乏等困境，這是中國玩具業(yè)的致命傷。

中國玩具產(chǎn)業(yè)的出路到底在哪里?企業(yè)具體的切入點在哪里?如何確定生存目標(biāo)?如何提升競爭力?筆者的回答是：玩具業(yè)從微笑曲線的低部往上提升、延伸兩端并向上拉升，并逐步從加工制造方面轉(zhuǎn)化為品牌經(jīng)營、設(shè)計、制造和服務(wù)等為一體的新型企業(yè)，積極發(fā)展國內(nèi)市場，才是中國玩具業(yè)總體的出路和未來方向。具體而言，從重新設(shè)定商業(yè)模式開始，即從產(chǎn)業(yè)鏈的低端(即OEM階段)向產(chǎn)業(yè)鏈的左右兩端轉(zhuǎn)移或延伸(ODM和OBM階段)，然后根據(jù)企業(yè)的具體情況整合行業(yè)內(nèi)外資源，建立營銷組織，采取專賣連鎖等多種方式開拓本土市場。

升級模式

類似不同種類的魚群適應(yīng)不同的水域和水位，有各自適合的生存環(huán)境，中國玩具企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的不同“體質(zhì)狀態(tài)”量身定制出自己的最適合的商業(yè)模式，進行準(zhǔn)確定位。下面進一步分析企業(yè)所處三種不同的發(fā)展形態(tài)。

模式一：橄欖球(OEM)

橄欖球的企業(yè)形態(tài)(加工制造)是當(dāng)今中國玩具產(chǎn)業(yè)的普遍形式，也是我們力求改變的產(chǎn)業(yè)鏈低端部分。但不少玩具企業(yè)的條件很糟糕，各個方面都存在不少缺陷，如果一下子要求它轉(zhuǎn)型，難度比較大。其實，橄欖球企業(yè)形態(tài)，也并非一無是處。它對于小企業(yè)的初期發(fā)展來說，也是一種不錯的模式。當(dāng)前小企業(yè)面對困境，所要做的第一要義是如何生存下去，并做到“瘦身不瘦骨”，把住要害處：第一，把握現(xiàn)金流，重新評估商業(yè)效益、取舍界定業(yè)務(wù)范圍，第二，考慮作為其他大廠的加工廠，或者尋求較高利潤的合作對象，穩(wěn)定企業(yè)收入，保持持續(xù)發(fā)展；第三，關(guān)注市場，為以后企業(yè)升級做準(zhǔn)備。

模式二：啞鈴(ODM+OBN)

啞鈴產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的特點是講求左右兩端的設(shè)計和品牌運作，把中間部分外包。其實這樣產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在國外很普遍，美泰公司、迪斯尼、日本萬代等公司，都是屬于這種輕資產(chǎn)運營。利用品牌力量、技術(shù)組織能力以及銷售網(wǎng)絡(luò)，加強了微笑曲線的兩端，而放棄曲線的底端部分，集中力量做高附加值區(qū)，從而提升競爭力。啞鈴產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，對于中國玩具業(yè)而言，不失為一個值得借鑒的模式之一。

模式三：啞鈴+橄欖球(ODM+OBM+OEM整合)

啞鈴+橄欖球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)主要是針對比較有實力的大中型企業(yè)，憑自己制造的實力向兩端拓展，是按照微笑曲線進行全面整合的所有環(huán)節(jié)。其核心特征表現(xiàn)為科技研發(fā)、最有價值的產(chǎn)品和服務(wù)和品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)等基本生存點。比如說，東莞龍昌集團很早就對國內(nèi)市場進行了關(guān)注。1980年于東莞投資建廠；1997年在香港上市；2002年一舉收購美國著名玩具公司“Kid Galaxy Inc”，將其旗下品牌Bindos(變動思)轉(zhuǎn)為龍昌的品牌2004年，龍昌集團到成本更低的常平建新廠，并將公司研發(fā)設(shè)計中心設(shè)在常平。從OEM到ODM再到OBM，龍昌玩具公司成功轉(zhuǎn)型，成為廣東玩具業(yè)發(fā)展的縮影。可以說，啞鈴+橄欖球的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，已經(jīng)有前人的標(biāo)桿，是中國較有實力的大中型玩具企業(yè)最好的模式之一，從未來發(fā)展來說，完全可以超勝純啞鈴產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的國外玩具大公司。

升級攻略

攻略1：“丟帽運動”，快速蛻變附加值

“丟帽運動”是指改變中國“民工型”企業(yè)轉(zhuǎn)向中國“創(chuàng)新型”升級運動。上游為原材料產(chǎn)業(yè)鏈的整合，也就是后向一體化整合。其核心目的就是降低成本、提升效益、保障質(zhì)量、加強控制、優(yōu)化競爭力、穩(wěn)定下游資源，使自己壯大起來。把技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新等加強起來，把上游端作出自己的核心能力，那么企業(yè)便一步一步從價值鏈的低部向附加值較高端發(fā)展，甩掉“民工”的破帽子。

下游整合的核心問題就是開拓國內(nèi)市場，創(chuàng)建自主品牌，開拓市場分銷網(wǎng)絡(luò)，積極推進前向一體化整合，這是大中型玩具企業(yè)至為關(guān)鍵的增長戰(zhàn)略。奧飛動漫借鑒了美國孩之寶以及日本萬代的經(jīng)驗，堅持自有品牌戰(zhàn)略，采取玩具和動漫相結(jié)合的運營模式，以動漫文化帶動衍生產(chǎn)品生產(chǎn)銷售。至今，奧飛玩具已經(jīng)打出了品牌，“AULDEY雙鉆”獲得了“中國馳名商標(biāo)”和“中國名牌產(chǎn)品”雙項殊榮，現(xiàn)在正全力把“奧飛動漫”打造成世界級的動漫品牌。

攻略2：“內(nèi)圣”修煉，鍛造核心能力

如今的玩具業(yè)已被“成本之手”卡得喘不過氣來。其中外部更多因素呈現(xiàn)不可控制性；而相對具有可控性的企業(yè)內(nèi)部可以通過“修煉內(nèi)功”來改變經(jīng)營軟成本。因此，針對整合企業(yè)的內(nèi)資源，優(yōu)化管理，乃為今日玩具企業(yè)突圍之關(guān)鍵。

企業(yè)內(nèi)部是由各種活動構(gòu)成的，這些活動要能夠銜接，前后協(xié)調(diào)一致，企業(yè)的運作才更有效率。戰(zhàn)略大師波特認為，這些不同活動之間的協(xié)調(diào)成本，是企業(yè)成本構(gòu)成中很重要的一部分，也是最容易被人們忽視的一部分。企業(yè)每一項成本，直接影響到企業(yè)的整體成本，關(guān)系到企業(yè)競爭優(yōu)勢的保持狀態(tài)。因此，必須打破玩具業(yè)管理內(nèi)耗等普遍性障礙。建立規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范流程提升效益，同時，推倒“溝通”的柏林之墻。

攻略3：“外王”制勝，策略聯(lián)盟贏天下

目前我國玩具生產(chǎn)企業(yè)有2萬多家，而且行業(yè)在上下游連接帶動游戲、紡織、化工、電子、動漫、影視、教育等20多個產(chǎn)業(yè)，形成了碩大的“產(chǎn)業(yè)鏈”，它們之間有著天然的聯(lián)系。這些天然的條件，賦予了玩具業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)實施策略聯(lián)盟的可能以及提供向周邊產(chǎn)業(yè)鏈延伸的條件，一旦發(fā)力，必將推動玩具業(yè)的發(fā)展。藍貓與偉易達結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，成立了藍貓教育玩具總匯，就是很好的例子。玩具與教育結(jié)合無疑是玩具行業(yè)走出低迷的途徑之一。另外，與動漫的結(jié)合也是戰(zhàn)略升級路徑之一。目前全球動漫產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值近5000億美元，日本的動漫產(chǎn)業(yè)已成為日本的第二大支柱產(chǎn)業(yè)，2003年銷往美國的日本動畫片以及相關(guān)產(chǎn)品的總收入為43，59億美元，是日本出口到美國的鋼鐵總收入的4倍。中國玩具業(yè)很有必要整合動漫業(yè)資源，優(yōu)劣互補衍生出新產(chǎn)業(yè)，絕對是“好婚姻”。國內(nèi)規(guī)模較大的玩具企業(yè)已開始介入動漫文化產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)有奧飛、驊威、小白龍、藝豐、廣東佳奇等公司。因此，玩具業(yè)應(yīng)當(dāng)早日實施策略聯(lián)盟，積極尋求“戰(zhàn)略伙伴”，使產(chǎn)業(yè)之路越走越廣闊。

攻略4：創(chuàng)建營銷組織，實現(xiàn)騰飛夢想

中國玩具業(yè)至今仍然習(xí)慣以生產(chǎn)為主體，銷售是依附在生產(chǎn)上的一個“零件”，因此，銷售能夠做的事情很有限。在這種狀態(tài)中，要建立營銷功能組織，頗有難度。如果玩具業(yè)真要創(chuàng)建營銷組織，必須有一個轉(zhuǎn)變，明確認識到“顧客第一，銷售第二，生產(chǎn)第三”的產(chǎn)銷關(guān)系，確定“銷售決定生產(chǎn)”，而且是企業(yè)的發(fā)展動力的觀念和戰(zhàn)略思維。企業(yè)要發(fā)展壯大，只有一件事強化市場基礎(chǔ)。要強化市場基礎(chǔ)，就必須建立具有以策略為中心的營銷功能組織。因此，建立專家型的營銷團隊，從整體上把握好市場和企業(yè)管理，能夠理順“經(jīng)營戰(zhàn)略、市場策劃和分銷管理”等三位一體的職能機構(gòu)。對于當(dāng)今的中國玩具業(yè)來說，這是一件頭等大事。

攻略5：符號與文化制勝

首先，打造品牌要以文化為依托。當(dāng)今世界著名玩具品牌，無論是風(fēng)行數(shù)十載的芭比娃娃，還是橫空出世的哈利·波特，無疑都是西方文化的載體，機器貓、維尼熊等玩具品牌莫不以文化為根基和利器。中國玩具業(yè)也要在把握中國傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上，塑造一些具有中國個性的品牌產(chǎn)品。

其次，要占有“符號資源”。人們對簡化和夸大的符號，能把美好的感情投射上去。符號具有巨大的商業(yè)作用，有激發(fā)記憶和大腦深層連接的能力。為什么美國的玩具在全球市場能夠經(jīng)久不衰?一個很重要的原因在于美國玩具業(yè)將好萊塢的符號資源，比如史努比狗、加菲貓、米老鼠、唐老鴨、流氓兔等與玩具產(chǎn)業(yè)結(jié)合起來。中國玩具業(yè)明顯地缺乏這種“符號資源”，只是停留在產(chǎn)品的表層，勢必影響到產(chǎn)品的附加值的提升。因此，作為中國玩具企業(yè)必須從文化的層面重新思考自己的發(fā)展方向。

再次，善用動漫推動產(chǎn)品銷售的策略。此策略是國外品牌一直推行的營銷戰(zhàn)略，事實證明這是行之有效、快速占領(lǐng)市場的利刃。1984年，美國孩之寶公司首次推出了變形金剛系列玩具，隨后他們委托日本東映動畫公司制作了動畫片，影片播出后，《變形金剛》玩具開始風(fēng)靡美國。

外國玩具在市場上不僅在賣芭比娃娃，還在賣她的“生活”。迪斯尼公司專門雇人出雜志，給世界各地的小朋友甚至大朋友們講述芭比近來的生活。在其公司里，有成百上千的員工在為它旗下的玩偶編故事，做成卡通動畫，再通過各種媒體把故事傳播出去；在它的工廠里，有成百上千的員工在為芭比、米老鼠們制作衣服、鞋子。

攻略6：產(chǎn)品細分與深耕，打造品類優(yōu)勢

后發(fā)的中國玩具企業(yè)必須思考如何以弱勝強，后發(fā)制人。產(chǎn)品是一個可以形成差異化競爭的切入點。第一，作為新進入市場的企業(yè)或品牌，必須要做好把某一類產(chǎn)品推廣成為潮流性的產(chǎn)品的工作。而成為潮流性產(chǎn)品需要符合以下三個基本要求：一是產(chǎn)品本身包括包裝要新、奇、特(至少占其一)；二是產(chǎn)品價格體系要適合批發(fā)渠道流通；三是消費者玩起來容易上手，不能太復(fù)雜。面對現(xiàn)實，提供更好性價比的產(chǎn)品給消費者。

攻略7：渠道與終端規(guī)劃、定位

只有擁有自己的市場基礎(chǔ)和渠道網(wǎng)絡(luò)，才有可能對市場有控制力，才有可能擁有市場的溢價能力和主動權(quán)。選擇好渠道商和渠道結(jié)構(gòu)，對于降低成本和增加價值，具有決定性作用。因為渠道結(jié)構(gòu)往往決定渠道推動力，也就是產(chǎn)品快速到達顧客的手中的效益。

關(guān)注新興市場，拓寬出口渠道。從我國出口市場增長分析可知，俄羅斯、澳大利亞、智利、南亞、中東、南美等國家和地區(qū)市場潛力巨大，屬于新興市場，需求不斷擴大。盡管美國、歐盟和日本是中國玩具主要出口的市場，但是受金融風(fēng)暴侵襲經(jīng)濟整體下行，增長緩慢。因此，中國玩具企業(yè)必須有效地避免依靠單一市場的風(fēng)險，緊抓住原有市場，及時關(guān)注新興市場，積極拓寬玩具出口渠道。

確定渠道模式，積極進軍國內(nèi)市場。目前，我國玩具企業(yè)采用得最多的是垂直分銷渠道，這也是一種比較適合我國國情的玩具營銷模式，奧迪、星月、歡樂反斗城、凱利特都做得比較成功；甚至美泰、孩之寶等巨頭在中國市場上也是采用這種模式。此外，還有傳統(tǒng)分銷渠道、水平分銷渠道和多渠道分銷等渠道模式可以選擇。

找好核心終端，掌控主流銷售。直接面對消費者的終端市場，最重要的是找好核心終端，制定出主流終端與輔助終端的終端群組合策略。而決定終端命脈有三條線：品牌線、產(chǎn)品線和軟服務(wù)線。提高這三條線的強度和配合度可以有效地主宰終端。簡要列出了各類終端，玩具企業(yè)可根據(jù)自己的資源與能力進行適當(dāng)?shù)倪x擇和組合。

結(jié)語

中國玩具業(yè)單一經(jīng)營方式已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，要成功突圍，必須立足本土市場，走自有品牌之路，并以七大攻略展開系統(tǒng)之戰(zhàn)，進一步夯實整個產(chǎn)業(yè)的根基，強化“微笑曲線”兩端，實現(xiàn)戰(zhàn)略升級，迎接行業(yè)的美好未來。