ＥＶＡ價(jià)值管理體系及其在我國商業(yè)銀行的應(yīng)用

隨著我國部分銀行上市和銀行間競爭激烈程度的加劇，將銀行價(jià)值最大化作為經(jīng)營管理的最終目標(biāo)已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行的股東、管理者和經(jīng)營者的共識。因此，探索一套行之有效的績效評價(jià)體系，已成為市場參與各方的重要目標(biāo)。近年來，經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded，簡稱EVA)作為一種價(jià)值管理工具，被應(yīng)用于商業(yè)銀行的績效

考評，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)在業(yè)績衡量方面的不足，成為一種科學(xué)的績效評價(jià)體系。

一、EVA的價(jià)值管理體系

EVA是企業(yè)經(jīng)營所得在扣除投入資本的成本后所剩下的利潤，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上稱為經(jīng)濟(jì)利潤。EVA的核心思想是以經(jīng)過會(huì)計(jì)調(diào)整后的凈利潤扣除所有資本成本后的余額作為股東評價(jià)管理者的業(yè)績指標(biāo)，不僅考慮了債務(wù)資本的成本，而且考慮了權(quán)益資本的成本，因而更能真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。其基本公式是：

EVA=稅后凈經(jīng)營利潤-資本總額*加權(quán)平均資本成本率。

EVA考慮了權(quán)益資本的成本，調(diào)整了會(huì)計(jì)報(bào)表信息對公司管理者真實(shí)業(yè)績的扭曲，克服了傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)容易被操縱的缺陷，因此，EVA作為企業(yè)管理者的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，相對于傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)更能向投資者真實(shí)地反映信息。此外，EVA指標(biāo)的計(jì)算具有一定的彈性，更適合于評價(jià)多個(gè)行業(yè)公司管理者的業(yè)績。EVA的出現(xiàn)，為企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系，特別是企業(yè)內(nèi)部管理者業(yè)績評價(jià)提供了一種全新的思路。

EVA塑造了企業(yè)良好的戰(zhàn)略管理架構(gòu)，并滲透到企業(yè)各個(gè)經(jīng)營管理領(lǐng)域、各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。它的功能體現(xiàn)在以下四個(gè)方面（4M）：評價(jià)指標(biāo)（Measureme-

nt）、管理體系（Management）、激勵(lì)制度（Motiva-

tion）和理念體系（Mindest）。EVA評價(jià)是基礎(chǔ)，管理體系是手段，激勵(lì)制度是核心，理念體系是先導(dǎo)，從而逐漸形成了比較全面的價(jià)值管理體系。

（一）評價(jià)指標(biāo)

EVA是準(zhǔn)確衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的尺度。在計(jì)算EVA的過程中，首先對傳統(tǒng)收入概念進(jìn)行一系列調(diào)整，從而消除會(huì)計(jì)運(yùn)作產(chǎn)生的異常狀況，使其盡量與經(jīng)營的真實(shí)狀況相吻合。例如，公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則把研發(fā)、培訓(xùn)等費(fèi)用直接計(jì)入當(dāng)年費(fèi)用，而在EVA計(jì)算中，把此類費(fèi)用從利潤表中剔除，作為資本性支出來處理，以鼓勵(lì)研發(fā)、培訓(xùn)等能為企業(yè)帶來長期效益的行為。

（二）管理體系

在EVA體系下，管理決策的很多方面都包括在內(nèi)，如：戰(zhàn)略企劃、資本分配、并購或撤資的估價(jià)、制定年度計(jì)劃。公司可以把EVA作為全面財(cái)務(wù)管理體系的基礎(chǔ)，這套體系涵蓋了所有指導(dǎo)營運(yùn)、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及衡量指標(biāo)。

（三）激勵(lì)制度

在EVA激勵(lì)制度之下，管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財(cái)富。這種獎(jiǎng)勵(lì)沒有上限，管理人員創(chuàng)造的EVA越多，可得到的獎(jiǎng)金就會(huì)越多，股東所得的財(cái)富也就越多。不僅如此，超額獎(jiǎng)金可存入“獎(jiǎng)金庫”，并按一定比例在以后年度支付，這意味著管理人員的一些過往收益處于風(fēng)險(xiǎn)中，從而遏制他們的短期行為。

（四）理念體系

EVA財(cái)務(wù)管理制度和激勵(lì)報(bào)償制度將使公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠(yuǎn)變化。在EVA制度下，所有財(cái)務(wù)營運(yùn)功能都從同一基礎(chǔ)出發(fā)，為公司各部門員工提供了一條相互交流的渠道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運(yùn)部門建立了聯(lián)系通道，并且根除了部門之間互有成見、互不信任的情況。

二、EVA在我國商業(yè)銀行的應(yīng)用

當(dāng)前，我國商業(yè)銀行面臨資本市場和內(nèi)部“謀生存、求發(fā)展”的雙重壓力，需要理順內(nèi)部的委托代理關(guān)系，加快改革經(jīng)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)又好又快發(fā)展。而學(xué)習(xí)、借鑒國外方法，構(gòu)建科學(xué)的EVA績效評價(jià)體系，將是一條合適的路徑。

（一）基于EVA的商業(yè)銀行績效評價(jià)

銀行績效管理系統(tǒng)建立在對數(shù)據(jù)的采集、處理和分析的基礎(chǔ)上。隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展和市場競爭的加劇，我國各商業(yè)銀行不斷加大科技投入，建立起比較完善的數(shù)據(jù)中心和業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)，形成了大量的基礎(chǔ)報(bào)表數(shù)據(jù)，為實(shí)施EVA績效分析提供了數(shù)據(jù)支持。

一個(gè)完整的績效評價(jià)體系應(yīng)該覆蓋機(jī)構(gòu)和產(chǎn)品，而合理的組織架構(gòu)是績效評價(jià)體系良好運(yùn)行的組織保障。商業(yè)銀行應(yīng)按照業(yè)務(wù)和產(chǎn)品類別劃分業(yè)務(wù)部門，并在此基礎(chǔ)之上設(shè)立責(zé)任中心，以科學(xué)評價(jià)各層級的經(jīng)營績效。

1. 責(zé)任中心的績效評價(jià)。計(jì)算責(zé)任中心的績效時(shí)，應(yīng)在稅后凈利潤的基礎(chǔ)上，對內(nèi)部轉(zhuǎn)移收支進(jìn)行調(diào)整，并扣除接受其他部門服務(wù)應(yīng)分?jǐn)偟某杀净蚱渌麘?yīng)分?jǐn)偟馁M(fèi)用。

對于各個(gè)責(zé)任中心分配的經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率，可以根據(jù)其風(fēng)險(xiǎn)大小或銀行發(fā)展的戰(zhàn)略需要，在基礎(chǔ)回報(bào)率的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整。如對高風(fēng)險(xiǎn)部門，可設(shè)定較高的經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率，而對于目前收益不高但對銀行長遠(yuǎn)發(fā)展有益的業(yè)務(wù)部門，可通過設(shè)定較低的回報(bào)率予以鼓勵(lì)。

2. 產(chǎn)品的績效評價(jià)。過去的績效考評體系一般不涉及對產(chǎn)品的績效評價(jià)，但近年來，為應(yīng)對激烈的市場競爭，我國商業(yè)銀行逐步細(xì)分客戶市場、開發(fā)個(gè)性化產(chǎn)品。對個(gè)性化產(chǎn)品進(jìn)行準(zhǔn)確的績效評價(jià)，有助于識別金融產(chǎn)品的贏利能力，從而做出正確決策。

（二）基于EVA的商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制

基于EVA的激勵(lì)制度具有以下特點(diǎn)：一是明確以EVA作為薪酬激勵(lì)的依據(jù)，不再按權(quán)重設(shè)置眾多的業(yè)務(wù)指標(biāo)對業(yè)務(wù)量進(jìn)行考核。二是側(cè)重對增量EVA的鼓勵(lì)，關(guān)注增量與速度。三是對不同地區(qū)、不同勞動(dòng)的回報(bào)進(jìn)行調(diào)整。四是薪酬的分配機(jī)制更加透明。基于EVA的商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制主要包括以下兩個(gè)方面：

1. 總量激勵(lì)機(jī)制。分支行或責(zé)任中心績效工資總量與EVA掛鉤分配，EVA分為基期EVA與增量EVA，其中分支行基期EVA根據(jù)各地區(qū)生產(chǎn)率和生活成本差異分檔設(shè)置收入水平調(diào)節(jié)系數(shù)，而收入水平調(diào)節(jié)系數(shù)主要依據(jù)各地人均GDP指標(biāo)、人均工資、貸款資源集中度、存款同業(yè)占比確定，增量EVA設(shè)置統(tǒng)一掛鉤系數(shù)分配績效工資。

2. 員工激勵(lì)機(jī)制。由于我國商業(yè)銀行內(nèi)部工作崗位在分行層級、部門條線、崗位職能、地區(qū)差別等諸多方面的復(fù)雜性，制定適用全行的員工績效工資制度還不夠成熟，但可以通過設(shè)立目標(biāo)獎(jiǎng)金進(jìn)行過渡。目標(biāo)獎(jiǎng)金是指實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可以得到的獎(jiǎng)金額，目標(biāo)獎(jiǎng)金額的確定一般應(yīng)體現(xiàn)行業(yè)同類崗位的平均水平，一般是占到薪金的某個(gè)百分比。通常一般管理人員的為50%，而高層比例較高，為100%。目標(biāo)獎(jiǎng)金一般每年設(shè)立一次。不同管理層級的人員可根據(jù)不同組織層級的經(jīng)營績效確定獎(jiǎng)金。

（責(zé)任編輯 代金奎）