現代單位預算管理芻議

一、全面預算管理的基本內涵

全面預算反映的是企業未來某一特定期間(一般不超過一年或一個經營周期的全部生產、經營活動的財務計劃)，它以實現企業的目標利潤(企業一定期間內利潤的預計額，是企業奮斗的目標。根據目標利潤制定作業指標，如銷售量、生產量、成本、資金籌集額等)為目的，以銷售預測為起點，進而對生產、成本及現金收支等進行預測，并編制預計損益表、預計現金流量表和預計資產負債表，反映企業在未來期間的財務狀況和經營成果。因此，實施全面預算管理，是把企業的經濟運行看成一個整體，以企業的目標利潤為主線，使整個預算管理活動圍繞目標利潤展開。其意義在于，明確并量化公司的經營目標、規范企業的管理控制、落實各項責任、明確各級責權、明確考核依據，為企業的成功提供保證。

二、全面預算管理系統的主要特點

1，預算系統支持多種預算體系，可以實現包含業務預算、財務預算、資本預算及籌資預算等多種體系的全面預算管理。

2，預算編制過程靈活，既支持在一個會計年度內分階段進行編制，又支持跨年度編制預算。也可定義預算表格式，適合多種預算編制方法。

3，支持滾動預算、彈性預算、增量預算、零基預算等編制方法，支持自上而下的集中預算的編制和分解，自下而上的預算編制和匯總，以及上下結合的預算編制流程。

4，靈活的功能權限和數據權限的控制，使不同人具有不同層次、不同數據的操作、修改、查看等權限。保證系統和數據的安全性。

5，支持預算表之間的推演，可定義表間的勾稽關系。

6，可同時在年、季、月、旬定義不同的控制方法，預算控制更靈活。

7，預算執行數據被動采集干其他業務系統，可直接與其他系統共享，實現事前預算和預警，事中控制。

8，預算分析靈活，可以進行預算對比分析、預算差異分析、預算環比分析、預算定基分析等多種分析，滿足預算管理的需要。

從編制預算開始，公司管理的核心思想就得到了充分體現。公司整個預算體系的數據從企業人工和費用開始填寫后，自動反映到后面的成本表，越到后面的環節系統需填寫的數據就越少。最后所有數據都匯總到現金收支上來。三張會計報表中最終形成的數據都是從前面的環節中自動獲取的，所以要“做假”就很難，大大加強了總公司的控制能力。

通過全面預算管理系統，公司對各單位的生產經營活動有了全面的了解，實現了對下屬單位的全方位管理監控，把企業中的各種經濟活動統一到了企業整體發展目標上來，在公司內部形成了上下一致的合力，推動了公司的高效運轉。

三、搭建有效的全面預算管理體系

要建立全面預算管理體系，首先明確預算編制原則。一是以明確經營目標為前提，通過分析企業自身的強項和弱項，結合考慮市場信息，落實實現經營目標的策略和措施：二是有關預算指標之間要相互銜接，勾稽關系要明確，以保證整個預算的綜合平衡：三是要積極可靠、留有余地，也就是要充分估計目標實現的可能性，不能把預算指標定得過低或過高：同時為了應付實際情況的千變萬化，預算又必須具有一定的靈活性，以免在意外事項發生時，影響目標的實現。

其次要有組織保證。其運行流程主要包括：預算準備、預算編制、預算分析、預算匯報、預算審議和預算監督等。

1，預算準備。總公司財務部門根據公司整體戰略目標和業務戰略的執行情況，定期擬定業務單元、對各部提出年度預算編制要求，并提供必要的專業支持。

2，預算編制。業務單元財務部門根據業務戰略需求并參照總公司要求，協助業務單元管理層具體組織年度預算的編制、匯總和審核等工作，形成年度預算報告，并報送總公司財務部。

3，預算分析。總公司財務部門對各業務單元和各部報送的年度預算進行審核、匯總、分析并提出相關建議，同時編制總公司整體年度預算報告，上報管理層和董事會。

4，預算匯報。業務單元就上報的年度預算報告向總公司總經理和董事會進行匯報并接受質詢，總公司管理層成員及職能部門負責人也一同參與質詢。匯報內容主要包括戰略執行檢討、業務戰略分析、長期戰略規劃、階段性目標值、未來行動計劃和年度全面預算等。

5，預算審議。總公司總經理和董事會根據整體戰略，結合總公司財務部門提交的預算報告等有關信息，并參考總公司管理層成員及相關職能部門的意見，在聽取各業務單元預算匯報的同時，對各自的業務戰略細化和全面預算落實情況進行審議，并提出指導意見和總體要求。

6，預算監督。公司及業務單元的財務部門應通過日常運營信息和動態管理分析對戰略與預算的執行情況進行跟蹤監督，并提出有關戰略管理等多方面的意見和建議。審計部門在審計過程中應對戰略與預算執行情況進行審計監督。

四、改進措施

全面預算管理是一個不斷思考和改進管理的過程，特別是通過管理創新，預算的作用得到了較好的體現，盡管如此，目前我們在預算實踐中還有很多不完善之處，需要進行以下幾方面的改進，才能推動企業管理的進步。

1，聚焦業務戰略。預算不只是財務部門的工作，經營預算和資本支出預算都由業務部門主導編制，是企業層面的戰略性資源分配。預算不再是短期的財務安排，而是長期的戰略細化，預算是戰略導向的預算，是戰略細化驅動的預算，是戰略行動方案依托的預算。預算強調的重點是關注業務單元的長期戰略是否通過年度預算得到落實，現有預算是否支持行動計劃，由此也就有可能避免資源分配的無序和企業的短期行為。

2，減少討價還價。預算不再是評價的直接對象或主要依據，預算導向的目的是戰略的落實，而業績評價強調的是對戰略執行的檢討，強調財務與非財務等多方面的關鍵業績，反而對預算指標看得不是很重。評價的目的是達到超越歷史、瞄準標桿，這種評價是導致自身實實在在的進步和行業領導地位的追趕，而不是引導業務單元通過討價還價來確立容易達到的虛擬標準，更不是誘導經理人刻意爭取預算指標的極小化。

3，強調過程管理。預算本身評價的淡化使得過程管理更加重要，業務單元不再被靜態的預算目標匡住，更為重要的是利用預算的動態過程來增進學習、鼓勵問題的盡快解決及提高適應性，由此引導企業去研究市場和把握市場。優化內部流程。就是說，不是用預算管理來限制自己，而是讓企業根據市場變化來動態調整和實施行動計劃，以適應多變的市場環境，實現戰略目標。

五、有效實施全面預算管理的對策

1，樹立正確、科學的全面預算管理理念。全面預算管理是加強集團公司內部控制的重要手段，要實施有效的全面預算管理就必須樹立正確、科學的全面預算管理理念：無論是理論界或是實業界，對于全面預算管理的內涵、功效、基礎等，依然存在一些認識上的偏差。比如：把預算管理僅僅看成預算編制，或者把預算管理僅僅局限于財務部門，當作其控制費用的工具，由此嚴重影響了預算管理的功效，從而較嚴重地遏制了企業實施全面預算管理的內在動力，導致了不少企業純粹為了應付上級或外部的壓力而作預算，使預算管理流于形式。因此，要想使全面預算管理制度真正得以推行且能切實提升企業的管理水準，首先必須正確解讀全面預算管理的概念：全面預算是企業內部關于權限、責任的具體制度，是企業的“法律”文書，全面預算管理是公司管理的重要組成部分。

2，實現集團戰略與預算管理的對接。以預算實現戰略思想。全面預算管理是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系，因此不同于傳統意義上的計劃管理。全面預算管理作為一種戰略管理，一方面，預算目標的定位，應體現不同類型企業的戰略重點。另一方面，預算模式的選擇，也應體現企業不同時期的競爭戰略。

3，要建立科學合理的全面預算管理體系，營造有利于全面預算管理的環境，使預算管理自主化、全員化。全面預算管理是集有效規劃、控制、評價于一體的系統化管理，絕非簡單預測結果的數量化表現。在預算管理全過程中，必須明確各環節與企業目標的協同問題。預算編制通過系統分析企業內部各個成員、各種資源的相互協調關系，以及企業內部環境與外部環境的相互適應關系。通過事前的管理，妥善確定并分解落實企業目標：預算調控則通過動態地分析企業生產經營過程中各種資源和環境的變化，及時調整行為，控制偏差：通過事中的管理，保證企業預算目標的實現：預算考評則通過綜合分析評價各個組織成員的行為結果、各種資源的效益狀況和各種環境對結果與狀況的影響程度，承上啟下；通過事后的管理，完善并優化企業目標。同時要做到，在實施全面預算管理中各環節缺一不可。