城商行異地分支機構發展現狀及問題

2007～2008年，是城商行設立異地分支機構的高峰年。面對曾經局限于一地發展的城商行紛紛走出去的局面，直接帶來的問題就是：城商行如何適應“走出去”浪潮帶來的沖擊?下面本人結合威海商行異地分支機構的發展現狀和管理特點，對城商行機構管理中普遍存在的問題以及解決對策談一下個人意見。

威海商行異地分支機構管理特點

威海商行對異地分支機構的管理從設立濟南支行即開始摸索研究，總結出一套相對成熟的管理方式，使總部對分支機構的管理高效快捷。

一是董事會進行總體設計和規劃。威海商行的董事會對設立的分支機構逐一制訂規劃，一般時間為3～5年，通過董事會的研究討論，確定異地分支機構的發展目標和方向。

二是從制度層面保證業務發展和風險控制。威海商行2008年通過管理咨詢，按照總行、分行、支行三級管理體制，對原有的規章制度進行了流程化的梳理，以適應異地分支機構管理需要。

三是建立調研制度，從總部和分支機構兩個角度對業務發展做出預測和指導。總行每年年末都會根據宏觀經濟形勢的走向研究制訂下一年度的業務發展指導意見。對異地分支機構，總部會要求其參照總行制訂的意見，結合本地的經濟結構和行業特點，制訂各自的信貸指導計劃，報總部審核后發布。

四是從風險控制的角度出發審慎確定異地分支機構的授權。總行在信貸、費用、勞動合同簽訂等方面對異地分支機構實行授權管理。信貸方面的授權要綜合考慮到異地機構的人員、市場、風險程度和業務發展等原因。費用方面由總部每年年初下達分支機構的費用指標，分支行依據該指標每月實行財務報賬制。人員聘用方面由分行自行組織競聘并由分行行長辦公室研究擬聘意見，報總行審核后正式聘用。

五是強化對異地分支機構的合規風險管理。總部對分支機構的合規風險管理較為重視，成立了會計、信貸、科技、市場四個防范操作風險領導小組，對各領域的操作與合規風險點進行識別與評估，分行的風險管理部每月對自身的制度建設、合規培訓、合規風險識別及采取的措施進行監測分析，形成《合規風險月度監測報告》上報總行法律合規部。

六是設立垂直管理的異地機構主審計員，加強對異地機構的審計力度。隨著異地分支機構的增多，總行借鑒其他股份制商業銀行的最佳實踐，設置了總部垂直管理的異地機構審計員，對異地分支機構實施經常性的審計監督。

當前存在的問題

一是高端人才的匱乏制約城商行的發展。城商行在人才的培養、儲備方面，與國有和股份制商業銀行相比，存在一定的差距。這就給城商行的風險管理和業務發展帶來新的壓力和挑戰。同時，由于城商行整體不具有競爭力，在異地品牌知名度較低，對當地同業的一些優秀人才也缺乏吸引力。

二是產品的開發與創新是城商行發展的另一塊短板。城商行缺乏為各種客戶提供不同的產品和服務，這往往就造成銀行經營的依然是“存、貸、匯”老三樣，在理財業務、信用卡、網上銀行等方面，缺乏與其他先進銀行的競爭力。

三是管理半徑的不斷延伸為銀行總部的風險與成本控制能力帶來挑戰。隨著城商行跨區域經營，目前的管理模式也帶來一些壓力。管理鏈條的加長增加了風險產生的環節，分行授信審批人員到總部的匯報、開會等，無形中增加了銀行的經營成本等等。

四是異地機構的快速發展與城商行的總體定位產生偏離。大凡在異地設立機構的城商行，都屬于監管評級較好、管理較好的銀行，這些銀行都希望異地分支機構快速發展，樹立自己的形象。在這種思路的指導下，城商行的異地分支機構往往從成立伊始就與當地的銀行“搶客戶”、“壘大戶”，忽視了自己的原有定位。

建議與對策

城商行的跨區域發展剛剛起步，有許多情況需要銀行和監管部門研究總結。本人認為，在城商行異地機構的發展上，應重點做好以下四個方面的工作：

做好人才的儲備。這個問題已經成為各城商行的共識。要做到這一點，就要大力培養和吸收各類金融人才，包括風險管理、業務營銷、科技信息、法律等方面的人員。這是一項持續時間長的工程，需要城商行系統的規劃，設定近期，中期和遠期目標。

具備相對成熟的風險管理模式。當前的銀行風險復雜多樣，單靠強化內部人員的管理是無法面對各類風險的。城商行必須一方面在風險管理體系上按照監管部門的要求進行完善，另一方面需要不斷提升風險管理技術，及時應用銀行業先進的管理成果。

加強城商行之間的聯合。城商行在許多方面例如產品創新、信息系統開發、培訓等都面臨能力欠缺、資源不夠和成本過高的問題，解決這個問題并非一朝一夕。為了順利的實現“走出去”的戰略，城商行之間展開聯合和合作是務實的選擇。

監管部門正確引導銀行合理定位發展。由于城商行開始大規模的跨區域經營，因此，監管部門不僅要把握其“走出去”的步伐和范圍，而且要積極從經營理念和風險管控上加以引導。

(作者系威海市商業銀行董事長)