化危為機(jī) 困中謀變

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，以往主要靠市場(chǎng)旺盛的資金需求和高存貸利差即可獲得較高盈利和較快增長(zhǎng)的城商行己進(jìn)入經(jīng)營(yíng)相對(duì)困難的時(shí)期。

這種局面無(wú)疑是對(duì)城商行生存和發(fā)展的考驗(yàn)，但客觀上也同時(shí)給每家城商行帶來(lái)了發(fā)展的機(jī)遇。在這場(chǎng)金融危機(jī)和為應(yīng)對(duì)危機(jī)促使銀行發(fā)生的蛻變中，城商行作為地方法人機(jī)構(gòu)白應(yīng)有更鮮明的發(fā)展方向和更堅(jiān)定的自我調(diào)整能力，從而建立起真正屬于自己的客戶(hù)群體和核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)定位的戰(zhàn)略回歸

近幾年，監(jiān)管部門(mén)在政策引導(dǎo)上積極推動(dòng)城商行發(fā)揮地方銀行的優(yōu)勢(shì)，要求其揚(yáng)長(zhǎng)避短，立足地方經(jīng)濟(jì)，服務(wù)居民和中小企業(yè)。這種向適合自身的市場(chǎng)定位回歸的理念，促進(jìn)了一些域商行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，甚至也促生了一批有特色的中小企業(yè)。但是當(dāng)金融危機(jī)突然降臨時(shí)，許多城商行發(fā)現(xiàn)自己并沒(méi)有多少真正屬于自己的壟斷客戶(hù)，發(fā)現(xiàn)自己與費(fèi)盡心力培養(yǎng)起來(lái)的客戶(hù)群的關(guān)系非常脆弱，發(fā)現(xiàn)面對(duì)許多需要資金支持的潛在中小客戶(hù)自己并沒(méi)有多少專(zhuān)門(mén)的技術(shù)和足夠的效率使其轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實(shí)的客戶(hù)。

上述這些現(xiàn)象，突出反映了當(dāng)前城商行在市場(chǎng)定位的戰(zhàn)略回歸上還認(rèn)識(shí)不足，從而推進(jìn)不力。目前，城商行面對(duì)中小客戶(hù)的一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員數(shù)量普遍不足，技術(shù)落后，拓展能力不強(qiáng)；后臺(tái)人員則缺乏對(duì)一線(xiàn)人員的政策指導(dǎo)、技術(shù)支持和產(chǎn)品研發(fā)等方面強(qiáng)有力的支撐。

以大營(yíng)銷(xiāo)的理念，推動(dòng)內(nèi)部組織架構(gòu)的改革

所謂大營(yíng)銷(xiāo)就是城商行的每一個(gè)員工或每一個(gè)崗位都應(yīng)在貸款營(yíng)銷(xiāo)中承擔(dān)某種角色、發(fā)揮某種作用。這種不同的角色和崗位能在一個(gè)系統(tǒng)的統(tǒng)一引導(dǎo)下，形成一種合力，打造對(duì)目標(biāo)客戶(hù)貸款營(yíng)銷(xiāo)的核心優(yōu)勢(shì)。目前城商行的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上大都延續(xù)了傳統(tǒng)的總分支行格局下的管理與經(jīng)營(yíng)相分離的模式。這種模式存在的弊端突出表現(xiàn)在：一是基層分支行是貸款營(yíng)銷(xiāo)的主要承擔(dān)者，且營(yíng)銷(xiāo)只是分支行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的一部分，使全行的營(yíng)銷(xiāo)資源配置與發(fā)展的需要不匹配。二是各分支行經(jīng)背上分兵作戰(zhàn)、同質(zhì)同類(lèi)，缺少特色細(xì)分和分工協(xié)作。三是總分支行傳統(tǒng)的職責(zé)劃分使總部授信管理部門(mén)同分支行的業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)缺少直接的利益關(guān)聯(lián)，上下級(jí)之間在業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)上不能形成利益共同關(guān)系?？偛吭谡哐芯俊⑿袠I(yè)分析、產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境培育和審批效率方而往往不能適應(yīng)分支行業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的需要。

要解決以上問(wèn)題，就是要在做好目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分、營(yíng)銷(xiāo)策略制訂以及相應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)的同時(shí)，建立起有利于貸款營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)部組織架構(gòu)。面對(duì)城鄉(xiāng)居民、中小企業(yè)和部分大公司客戶(hù)的不同需求，城商行需要建立專(zhuān)業(yè)化的、內(nèi)部相對(duì)獨(dú)立的、事業(yè)部制的營(yíng)銷(xiāo)組織，這個(gè)組織在總部統(tǒng)一的后臺(tái)支持下，以客戶(hù)為中心，集信貸產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、審批、風(fēng)險(xiǎn)控制于一身，獨(dú)立核算和兌現(xiàn)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。目前一些城商行按照銀監(jiān)會(huì)要求，為落實(shí)“六項(xiàng)機(jī)制”而正在建立和擬建立小企業(yè)貸款專(zhuān)營(yíng)機(jī)構(gòu)，可以此作為事業(yè)部管理模式的嘗試，在實(shí)踐中總結(jié)完善。

以創(chuàng)新的思維，把客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)工作提高到一個(gè)新水平

在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，城商行應(yīng)努力在提升理念、做實(shí)做優(yōu)和精細(xì)化管理上下功夫。對(duì)此，在貸款營(yíng)銷(xiāo)方面應(yīng)著力強(qiáng)化以下幾項(xiàng)措施：一是要彌補(bǔ)在政策研究層面投入嚴(yán)重不足的缺陷，盡快建立起政策、行業(yè)、市場(chǎng)、客戶(hù)等信息的搜集和研究機(jī)制，為一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)提供信息支持。二是要拓展客戶(hù)服務(wù)功能，圍繞客戶(hù)在政策咨詢(xún)、投資顧問(wèn)、理財(cái)管理等方面的多元化需求，努力將目前銀行與客戶(hù)之間的單一借貸關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蛱峁┒鄻踊鲋捣?wù)的全面合作關(guān)系，縮小同大銀行的差距，鞏固自身在中小客戶(hù)層面的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。三是積極開(kāi)發(fā)潛在的客戶(hù)群體，通過(guò)研究不同行業(yè)、不同市場(chǎng)、不同區(qū)域客戶(hù)群體的經(jīng)營(yíng)規(guī)律，大膽創(chuàng)新抵質(zhì)押和擔(dān)保貸款的運(yùn)行模式，有效擴(kuò)大貸款投放。四是開(kāi)辟微貸市場(chǎng)，放大生存空間。微小企業(yè)在中小企業(yè)中占有絕對(duì)比重，是中小銀行可以賴(lài)以生存的沃土。但目前受貸款條件的限制，微小企業(yè)的資金需求主要還是依賴(lài)民間借貸市場(chǎng)。對(duì)此城商行可以利用自身作為地方法人機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，以人際關(guān)系和人際信任為基礎(chǔ)，積極引進(jìn)、開(kāi)發(fā)微貸技術(shù)，并嘗試建立社會(huì)化的微貸營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，以化解人力資源不足和人力成本過(guò)高的瓶頸。

(作者系山東銀監(jiān)局城商行監(jiān)管處處長(zhǎng))