國內(nèi)外商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)模式比較研究—以德意志、英國渣打和國有商業(yè)銀行為例

一、引言

決定一家銀行經(jīng)營狀況好壞、經(jīng)營效率高低和競爭能力強弱的因素是多方面的，宏觀經(jīng)濟環(huán)境和體制原因固然很重要，但其組織結(jié)構(gòu)是否科學完善也是重要原因之一。正如1979年諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者赫伯特·西蒙所說，“有效的開發(fā)社會資源的第一個條件是有效的組織結(jié)構(gòu)”。

國內(nèi)外有很多學者從不同的角度對商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)進行研究，比如David C.and Paul W1(1997)認為傳統(tǒng)商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程是制約商業(yè)銀行信息技術(shù)效率發(fā)揮的關(guān)鍵因素；而Janne Tienari and Risto Tainiofl9991提出商業(yè)銀行應建立柔性的組織才能適應劇變的外部環(huán)境；Randall S.Kroszner和Raghuram G.R ajan(1995)則指出內(nèi)部設置的部門比獨立機構(gòu)間更容易引起潛在沖突。

國內(nèi)也有許多學者就銀行組織結(jié)構(gòu)問題展開過研究，比如潘小明(2008)認為國有商業(yè)銀行變革需進一步完善分支機構(gòu)改革進程中的績效計量，提出理順組織職能框架、逐步構(gòu)建矩陣式財務管理應用平臺和建立以市場化為導向的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價格體系等措施；而王均坦(2008)提出我國商業(yè)組織因素主要包括組織流程、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、員工因素、領導因素、技術(shù)因素、戰(zhàn)略因素和外部環(huán)境；曹飛燕(2007)則認為解決商業(yè)銀行組織低效的惟一辦法就是推動“部門銀行”向“流程銀行”的轉(zhuǎn)變。

雖然國有商業(yè)銀行的改革成效初顯，但與西方發(fā)達國家的成熟商業(yè)銀行體系相比仍有差距。鑒于德意志銀行和英國標準渣打銀行在國際銀行界的影響力，筆者試圖以這兩大商業(yè)銀行作為西方商業(yè)銀行代表，從分支機構(gòu)設置和內(nèi)部職能設置兩個視角與國有商業(yè)銀行進行比較如下：

二、基于分支機構(gòu)設置視角的比較

(一)分支機構(gòu)設置原則

西方國家的商業(yè)銀行按經(jīng)濟效益原則設置分支機構(gòu)，在經(jīng)濟發(fā)展迅速的地區(qū)根據(jù)經(jīng)濟需要設立新的分支行，在經(jīng)濟衰退地區(qū)則相應撤并經(jīng)營網(wǎng)點；而國有商業(yè)銀行按行政區(qū)劃和政府層級序列設置分支機構(gòu)。

德意志銀行的發(fā)展歷程時刻體現(xiàn)著按經(jīng)濟效益設立分支機構(gòu)的原則，比如20世紀70年開始，隨著西德經(jīng)濟的恢復和出口的迅速增加，德意志銀行將其發(fā)展重點轉(zhuǎn)向海外，1970年4月，該行相繼在東京、美國和亞太地區(qū)設立分行，到了1997年底，該行的海外機構(gòu)已遍布50多個國家和地區(qū)，約占海外業(yè)務收入占總收入的一半。在1989年兩德德國統(tǒng)一后，德意志銀行預見東德地區(qū)將會是一個新的具有發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域，于次年在東德地區(qū)新設立了50多家分支機構(gòu)。德意志銀行由于根據(jù)經(jīng)濟需要不斷調(diào)整自己的機構(gòu)設置，使得其市場競爭能力不斷增強，在1997年躍居世界第2位。

英國標準渣打銀行也是以當?shù)氐娜丝诿芗潭群腿丝诮Y(jié)構(gòu)特征、經(jīng)濟金融發(fā)展程度、同業(yè)競爭狀況為依據(jù)來設置分支機構(gòu)的。伴隨著中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展，該行逐步把目光聚焦在中國市場上，不斷調(diào)整在中國的機構(gòu)設置，比如20世紀80年代中國改革開放之際，渣打銀行率先重建在中國的服務網(wǎng)絡，加之已有的上海分行，該行遍布了中國的14個城市，成為在華網(wǎng)絡最廣的外資銀行之一，現(xiàn)在在中國這個廣闊而富有潛力的市場上已經(jīng)擁有14家分支行、25家支行和2家代表處，且正在急劇擴張其在中國的營業(yè)網(wǎng)點。

而國有商業(yè)銀行依然按照行政區(qū)劃和政府層級序列設立分支機構(gòu)，其基本設置模式是：總行在中國的政治文化中心首都北京，享受副部級單位待遇；一級分行設在各省、自治區(qū)或直轄市首府，為廳局級單位；計劃單列市分行分別設在各計劃單列城市，為副廳局級單位；二級分行設在各省轄市、地、州或盟政府所在地，為處級單位；縣級設支行，為科級單位；縣支行下設分理所或儲蓄所等，為正股級單位。雖然在計劃經(jīng)濟體制下這種設置原則的積極功能不容否認，但隨著宏觀經(jīng)濟體制和運行模式市場化改革的不斷推進和對市場交易規(guī)則與市場規(guī)律尊重程度的提高，其弊端和負面效應日益暴露出來。

(二)管理層次差異

西方國家的商業(yè)銀行管理層次扁平化，特別是大多數(shù)國外商業(yè)銀行總行直接管轄的分行少于20個，其指揮鏈條簡潔；而國有商業(yè)銀行管理層次較多，指揮鏈較長。

德意志銀行實行的是總分行制度，設立的4個管理中心有權(quán)根據(jù)當天的經(jīng)營情況調(diào)整內(nèi)部利率、調(diào)動資金、負責大額貸款的審批及大客戶的商人銀行業(yè)務，超過管理中心權(quán)限以上的大額貸款由董事會批準；擁有12個管理行，其在管理中心的直接領導下，對分行業(yè)務進行管理，審批分行權(quán)限以上的貸款、還經(jīng)營大額貸款和私人銀行業(yè)務；分行是在管理行的領導下運作，其業(yè)務權(quán)限、業(yè)務范圍和服務的客戶較小。由此看來，這種從總行到管理行到分行的二級管理與一級經(jīng)營的組織模式，層次簡明，授權(quán)管理科學。

英國渣打銀行的管理層次同樣簡明，總行可以直接管理經(jīng)營性機構(gòu)，分行是經(jīng)營中心，行使授權(quán)范圍內(nèi)基本的經(jīng)營管理權(quán)。以金融機構(gòu)業(yè)務條線為例，其直線化的管理流程如下：分行審貸官員可以審批貸款額度內(nèi)的項目，直接向上級職能部門匯報，不對所在分行行長負責。同樣，該行也是總行一管理行—分行的管理模式，這種二級管理、一級經(jīng)營的扁平化模式不但發(fā)揮了分支機構(gòu)的經(jīng)營主動性和積極性，而且也有利于總行對各級機構(gòu)的監(jiān)控。

而我國商業(yè)銀行管理層次多，委托代理關(guān)系鏈條較長。其管理層次基本上是：總行——級分行(直屬分行)一二級分行一支行4個層次，即“三級管理、一級經(jīng)營”的管理模式，具有管理半徑過長、管理環(huán)節(jié)過多、管理空間過大和管理費用過高的特點。根據(jù)《信息論》中的“信息不增原理”表明，信息經(jīng)過處理后，原來所含有的信息量只會減少，不可能增多，處理的次數(shù)越多損失越大。因此，管理層次過多會導致信息傳遞效率低下，且層層截留致使信息失真，致使管理層和各經(jīng)營層都無法獲取完整、及時、準確地信息。

通過對國內(nèi)外商業(yè)銀行分支機構(gòu)視角的比較，我們可以得出：與西方商業(yè)銀行相比，我國商業(yè)銀行分支機構(gòu)設置原則不合理且管理層次過多。針對這些問題，國有商業(yè)銀行在分支機構(gòu)設置上借鑒西方商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗，按照經(jīng)濟效益原則設置分支機構(gòu)，減少管理層次，縮短管理鏈條。

三、基于內(nèi)部職能設置視角的比較

(一)內(nèi)部職能劃分依據(jù)

近年來西方商業(yè)銀行內(nèi)部職能是按客戶來劃分的，充分體現(xiàn)“客戶至上”的經(jīng)營思想，通過服務滿足客戶業(yè)務需求的多樣化；而我國國有商業(yè)銀行目前的內(nèi)部職能設置基本上是按產(chǎn)品和業(yè)務種類進行的，不同的業(yè)務分歸不同的部門管理。

參考《西方商業(yè)銀行最新發(fā)展趨勢》一書中德意志銀行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)圖所示，德意志銀行擁有兩大類業(yè)務系統(tǒng)，分別擁有三個部門，且都設有獨立的全球技術(shù)支持部門，擁有全行綜合性的服務系統(tǒng)，匯集了信息技術(shù)部門、人力資源部門和研究部門等，直接組成了兩大系統(tǒng)的內(nèi)設部門，最底層的股權(quán)投資部門負責該行的對外長期股權(quán)投資。這種內(nèi)部職能劃分滿足了客戶業(yè)務多樣化的需求。

英國渣打銀行三大業(yè)務的開展需要接受本專業(yè)上級職能部門的領導，這種專業(yè)線的領導主要是通過財務計劃和考核展開的，在財務報表的編制上也有三大業(yè)務匯總的損益表。這種矩陣式的管理模式不僅滿足了客戶多樣化的業(yè)務要求，獲得經(jīng)濟收益，而且能通過積極的客戶關(guān)系和高質(zhì)量的滿意服務獲得優(yōu)質(zhì)客戶對服務的長期需求。

而我國國有商業(yè)銀行是一種典型的直線職能型組織結(jié)構(gòu)，從總行、分行到支行，都按照信貸、財會、零售和資金計劃等專業(yè)進行分工，各級銀行都建立相應重復的各級職能部門，且只能管理下級行，整個系統(tǒng)中的管理人員分為直線指揮人員和參謀人員兩大類。按業(yè)務和產(chǎn)品品種設置內(nèi)部職能，這種內(nèi)部職能部門設置狀況，一方面割裂了客戶與銀行的必然聯(lián)系，另一方面也成為增大內(nèi)部交易成本、降低協(xié)同效應的根源，給客戶帶來了很大的不便，既不利于提高服務水平，也不利于加強業(yè)務管理，加大了成本支出，降低了工作效率。

(二)部門間權(quán)責規(guī)范程度

西方商業(yè)銀行分工明確，權(quán)責規(guī)范，部門之間的銜接順暢；而國有商業(yè)銀行部門目標模糊，責權(quán)利不清晰。

德意志銀行是按照業(yè)務分配部門的權(quán)責，它賦予其4個管理中心以下權(quán)力：有權(quán)根據(jù)當天的經(jīng)營情況調(diào)整內(nèi)部利率、調(diào)動資金、負責大額貸款的審批以及大客戶的商人銀行業(yè)務，比如股票買賣等，超過管理中心權(quán)限以上的大額貸款交由董事會批準。其下設的18個管理行在管理中心的直接領導下，對分行業(yè)務進行管理，審批分行權(quán)限以上的貸款，還經(jīng)營大額貸款和私人銀行業(yè)務。每個業(yè)務部都設有自己的管理層，由4個高級管理人員處理日常業(yè)務，還有至少兩個集團一級的高級主管擔任領導，通過上一級管理層授權(quán)來實現(xiàn)部門間的協(xié)調(diào)。

渣打銀行在由業(yè)務分工和地理分工形成的條塊矩陣中，每階層的員工都對自己所處的位置及權(quán)責十分明確。當條的直線管理和塊的分行管理不能一致時，前者的上級業(yè)務主管擁有最終決定權(quán)。若業(yè)務盈利指標由分行的業(yè)務部門和行長共同完成時，重要崗位上的員工任免由條塊共同決定。甚至對對業(yè)務條線員工的期末考核也是采取條塊結(jié)合的辦法，即根據(jù)年初確定的全年業(yè)務計劃和年終實際完成情況，綜合條塊意見進行評級和獎勵。

而國有商業(yè)銀行部門之間分工不明確，職能交叉重疊。根據(jù)排隊論的結(jié)論認為，部門越多，整體所能承擔的工作量反而越小，效率越低。國有商業(yè)銀行的各業(yè)務部門往往承擔著管理和經(jīng)營的雙重職能，前臺經(jīng)營部門的職能與后臺管理部門的職能界定不清，真正應由后臺部門負責的信貸戰(zhàn)略、信貸政策的研究制定、風險控制及信貸綜合管理工作又沒有很好地承擔起來，導致銀行業(yè)務發(fā)展缺乏長遠、完整的規(guī)劃，缺乏明確統(tǒng)一的目標指引、目標激勵和權(quán)威的綜合管理評價，同時也易造成政出多門以及下級行有責無權(quán)的狀況。

通過對國內(nèi)外商業(yè)銀行內(nèi)部職能視角的比較，我們可以得出：與西方商業(yè)銀行相比，我國商業(yè)銀行內(nèi)部職能劃分依據(jù)不合理且部門間權(quán)責不夠清晰。針對這些問題，國有商業(yè)銀行在內(nèi)部職能設置上借鑒西方商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗，以客戶為中心劃分部門，規(guī)范部門間的權(quán)責利。

綜上所述，為了促進國有商業(yè)銀行面向市場開展經(jīng)營提高其競爭力，必須對其組織結(jié)構(gòu)進行改革。改革的原則就是“以客戶為中心，以市場為導向，以效益為目標”。因此，國有商業(yè)銀行應在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基礎上，在分支機構(gòu)設置上應當減少分支機構(gòu)層次，縮短縱向管理鏈條；在內(nèi)部職能設置上應該以客戶需求為依據(jù)設置部門，提高部門間的權(quán)責規(guī)范。