先經營后品牌 兩岸咖啡：分區(qū)開拓休閑餐飲市場

2003年，兩岸咖啡在杭州起家，以「咖啡+西餐」的模式在大陸休閑餐飲市場嶄露頭角，并立下雄心壯志，要打造一個具有中國特色的咖啡西餐連鎖品牌。隨著高盛銀行與華生資本的大舉注資后，兩岸咖啡開始分區(qū)開拓大陸休閑餐飲市場，離上市目標更近了一步。

由制造業(yè)起家到轉入餐飲服務業(yè)創(chuàng)立兩岸咖啡西餐廳(以下簡稱兩岸咖啡)，臺商楊進發(fā)以「咖啡+西餐」的餐品模式，將咖啡與牛排賣到了大陸各地。

他自豪地說：「在杭州，有很多家兩岸咖啡就開在星巴克隔壁，雖然咖啡的定價比星巴克高了30%，但咖啡生意一樣不輸給他們。」而牛排，也是大陸同行業(yè)中賣得最多的一家。

自2008年4月獲得投資銀行美國高盛集團及華生資本的3000萬美元大舉投資后，兩岸咖啡立志在10年內開出5000家門店，打造「屬于中國人自己的咖啡西餐連鎖品牌」。

經營品牌 先做再講

從開出第一家店到目前為止，兩岸咖啡在大陸有超過400家連鎖店，其中直營店數在120家左右。在大陸超過3萬家的餐飲企業(yè)中，走商務休閑風格的兩岸咖啡十分引人注目。僅在其總部所在地杭州，現(xiàn)在平均每個月大約有25萬至30萬人次光顧，一年有超過300萬人次的消費，業(yè)績好得令人咋舌。

這樣的成績，在董事長楊進發(fā)看來，實屬意料之中。「兩岸咖啡現(xiàn)階段一直在做經營品牌的工作。」他認為，經營品牌與賣品牌完全不同，許多連鎖企業(yè)喜歡用大量的加盟來達到快速發(fā)展的目標，但忽視了其中的弊端：在長遠看來，這種急速擴張的發(fā)展太過急功近利。「所以兩岸咖啡是用經營做品牌，先做了，再講。」

兩岸咖啡如何經營并保證品牌的生命力？「第一隨著時代變化，餐品也要創(chuàng)新，符合消費者需求；第二，店面必須維持一定的標準，包括裝修風格、衛(wèi)生標準；第三，完善中央廚房的配送系統(tǒng)，最大程度保證餐品及口味的穩(wěn)定性。」

走進大陸任何一家兩岸咖啡，紅色裝潢風格與點綴其間的小橋流水等布局完全統(tǒng)一；除在餐品上推陳出新外，連咖啡杯都特別請人繪制中國四大美人杯。此外，為保證餐品的穩(wěn)定性與考慮到大陸市場的區(qū)域差異性，兩岸咖啡80%的餐品由中央廚房統(tǒng)一配送，余下20%則依據各地消費者的不同口味加以調整。

楊進發(fā)亦表示，兩岸咖啡并不擔心模仿或惡性競爭。「一個品牌到最后只有一點關鍵，就是讓客人信任。現(xiàn)在的客人都是非常聰明的，只有抓準他們的消費需求，以誠相待，服務到位，才能贏得回頭客。」

與星巴克競爭？靠中國元素！

楊進發(fā)一向不諱言，兩岸咖啡一直以星巴克為主要競爭目標，要將店鋪開到后者的總部西雅圖。

「說實話，星巴克的美式管理已經達到無懈可擊的地步，是兩岸咖啡需要學習的；但如果在大陸市場，本土化會更占優(yōu)勢。」他分析說，既然在管理上沒有辦法競爭，就只能在引進國際先進的管理模式時，融入本土文化。

「中國人以茶文化為主，但從沒有看到有人排隊去買一杯茶來喝；美式快餐文化并不適合中國市場，咖啡應該在很休閑舒適的環(huán)境中來喝。如果真的要比個高下，兩岸咖啡就要有一套屬于中國人自己的發(fā)展模式。所以在自己的市場上，要用自己的方式來與星巴克這樣的品牌區(qū)別競爭。」

在兩岸咖啡杭州旗艦店，紅燈籠、小橋流水、屏風……中國元素隨處可見。

「把中國的文化融入西餐行業(yè)里，與星巴克的差別就是兩岸咖啡有自己的中國模式，老外會更喜歡這種地方。同樣的，中國人會去星巴克，老外會來兩岸咖啡。」但他亦指出，兩岸咖啡的最大消費者仍來自于本土市場，因此餐品還是要根據符合中國人的飲食習慣來做。比如老外要吃較生的牛排，但中國人難以接受生食，兩岸咖啡就推出全熟的臺塑牛排等餐品，迎合本土市場。在杭州地區(qū)，僅一天就可售出高達2萬元人民幣的臺塑牛排。目前兩岸咖啡咖啡豆、牛肉的年使用量，都已經躍居大陸首位，且遙遙領先其他競爭同業(yè)。

「做服務業(yè)，老外講究的是團隊管理，我們中國人是講究見面三分情，注重微笑；而在兩岸咖啡，除了喝到咖啡外，還可以飲茶。不管是菜式還是服務，都有中國文化的體現(xiàn)。」

引進風投，強強聯(lián)合

在楊進發(fā)看來，不管是否與星巴克的美式管理競爭，兩岸咖啡作為連鎖企業(yè)，標準化管理都至關重要。在兩岸咖啡的連鎖體系中，一般以省會城市直營為主，其他地區(qū)則開放加盟，「如果店數在三、五百家之內，家庭式操作與管理還能勉強對付；但要達到像類似肯德基等大規(guī)模的連鎖體系，就必須有標準化操作的團隊與大筆資金。」

2008年4月，世界500強企業(yè)之一、全球排名第一的美國投資銀行高盛集團與華生資本在杭州西湖邊上宣布投資兩岸咖啡，先期大舉挹注3000萬美元。強大的資金后盾令兩岸咖啡團隊信心十足，楊進發(fā)亦在發(fā)布會上定下目標：在10年內開出5000家門店，并計劃于2011年在上海A股主版上市。

「從2008年引進風投到現(xiàn)在，已經有一年多的時間，兩岸咖啡原來在地區(qū)上的經營就已經深得客人信任，高盛與華生進來后，強勢品牌加強勢品牌，在影響力上1+1不是等于2，而是呈幾何級數的增長。」

楊進發(fā)坦言說，如果只是以兩岸咖啡自有資金來做信息標準化管理，「我們確實很心疼」；但引入風投后，高盛與華生亦有要求企業(yè)信息化，有了風投的支持，兩岸咖啡在操作上更加自信。他透露說，目前單是在信息化的投資上，也是「兩岸咖啡」最專注健全化的一塊，盡量做得更標準化。「做好標準化，不僅對兩岸咖啡的連鎖體系相當重要，而且能提高客人的信任度。」

此外，除了加強兩岸咖啡的信息化外，不少高端人才在其引進風投后慕名而來。「這是品牌與品牌雙贏合作的另一個大收獲。」楊進發(fā)還透露說，高盛與華生并非看兩岸咖啡在未來能開出多少家店，吸引他們的是兩岸咖啡做大品牌價值后的零售通路之未來前景。

四大區(qū)布局全大陸

引進風投后，兩岸咖啡在大陸的布局將更為迅速。

在楊進發(fā)團隊的規(guī)劃中，兩岸咖啡將大陸分為四大區(qū)域，包括以杭州為中心的華東地區(qū)、以武漢為中心的華中地區(qū)，以天津為中心的華北地區(qū)及以重慶為中心的大西部地區(qū)。更重要的是，「將在兩年內將杭州總部的中央廚房、培訓學校、咖啡豆工廠及物流配送系統(tǒng)復制到天津、武漢及重慶等三座中心城市，之后就近輻射周邊地區(qū)，做好餐品、口味、服務、衛(wèi)生的一致性及標準化。」同時，亦建立起整套IT系統(tǒng)，完善連鎖體系。

楊進發(fā)分析，飲食精致化需要一個過程，店鋪亦需要專心培養(yǎng)，獲得客人的認同才有生意可做。在四大分區(qū)中，包括加盟店在內，每家店在每個星期會召開一次周會及各大區(qū)在每個月會舉行一次月會，總部及各大區(qū)則每月召開兩次「經營會議」，除檢討各項需要改進的工作，也藉此做到統(tǒng)一標準化管理，「就算無法完全達到星巴克等品牌的國際連鎖管理水平，但力求能有7、8成的水平，并且不斷進步。」

據透露，兩岸咖啡2009年在重慶地區(qū)大型店將達到20家，5年內武漢地區(qū)的門店亦要開到80家左右。「在大陸缺乏休閑概念的餐廳，因此這方面還有一定的成長空間。」除了看好大陸的休閑餐飲業(yè)未來的發(fā)展，楊進發(fā)也表示，在大陸扎穩(wěn)基礎之后，屬于「無根」的兩岸咖啡亦會開拓臺灣市場，目前尚在考察階段。