整合產業鏈 制造業以變應變

單純的制造環節無法分享整個產業鏈里可觀的商業利潤，一旦出現類似金融危機這樣的沖擊，制造環節將會是最直接受到影響的部分。而產業鏈的垂直整合或水平整合，則成為制造業降低風險、優化生存的重要元素。

成本上升、訂單減少、外銷市場萎靡……嚴峻的經濟形勢下臺商制造業該何去何從？是轉戰內銷開始打品牌，還是繼續在苦捱中重溫舊夢？

金融危機將制造型企業原本就存在的弊端暴露無遺：自主研發能力的薄弱、靠訂單吃飯的不穩定……要存活下去，制造業需要的除了成本上開源節流，更重要的是尋找一個新的方向，提升企業自身競爭力。

大陸制造業競爭力不再一枝獨秀？

根據對一百多家在大陸開展業務的制造企業的調研，有一半左右的受訪企業在2009年第一季度的出口下降超過10%，有13%的企業更是遭到30%~49%左右的出口業績滑落，而超過四成的企業業績顯示，在大陸市場的銷售額下滑了10%以上。

這是博斯咨詢公司（Booz Company）在近期發布的《中國制造業競爭力研究2009》的調查結果。不僅如此，在大陸的許多制造型跨國企業成本均有顯著的上升，2009年平均最高上升了15%，2008年的資料是10%。調查發現，這些上升的成本主要是花在了管理人員、支持人員和藍領工人的薪酬以及原材料價格方面。

微利的制造業遭遇成本風暴時所受的影響更甚其他行業。大陸與其他低成本的地區相比，競爭優勢是否還存在？該報告則顯示，受訪者選擇大陸競爭優勢正在提升和下降的比例差距明顯縮小，選擇中立的企業比例卻大幅增加。

這或許反映出企業對大陸制造業競爭力信心的不足，但企業自身的定位與發展方向亦值得反思。如何提升企業在制造業務上的附加值，從而獲得更高的收益，繼續生存下去？企業應該開始做長遠的打算，而不是只為了度過當下這波金融危機。

制造業變革在行動

北大縱橫管理咨詢公司合伙人潘亦藩認為，金融危機恰好給了企業「一個審視自身的機會」，進行產業鏈整合。

可喜的是，已經有企業開始對產業鏈進行整合，以變應變。

早在2005年，臺商孫佳鈞就將自己的笙陽實業股份有限公司由單純的生產與服務結合，將原本只是商業道具制造商的定位，進行一次「同心圓」擴張式的產業鏈整合，整合賣場之規劃設計、氛圍營建、道具設計與制造、道具倉儲物流、道具安裝等資源，變身為「營造賣場氛圍總體解決方案」的服務提供商。

家電企業艾美特亦果斷出擊，以「全能代工」的制造模式，水平整合了產業鏈中的設計環節，為客戶提供技術層面與品牌創意層面的設計，這樣的改變，令艾美特實現了涵蓋從工業設計、模具開發、金屬沖壓、組裝生產至末端測試的「一站式」服務，由OEM逐漸向ODM演化，不僅提升了企業自身的核心優勢與競爭力，更可以牢牢抓住客戶，保證訂單。

綜觀大陸制造業，有不少的本土或外資制造企業也開始借助這波危機，并迅速行動起來。

浙江的輕紡業領軍企業富麗達，從自身業務需求與資源利用角度出發，除了做粘膠纖維的主業外，向上，整合了棉纖維原材料的生產；向下，利用粘膠纖維的生產污水可與印染污水中和的屬性發展印染業，將成本節省至最低，將資源利用得最充分。

不僅只是在大陸本土范圍內上下整合產業鏈，亦有企業開始進入國際化，將「鏈條」連接至海外。比如大陸汽車零部件制造商萬向集團，其開拓海外市場的「法寶」，是與當地的第三方分銷商合作，以最快的速度占領下游管道、貼近市場的需求，以此實現在最短的時間內完成最大的銷售規模。這表明，制造業完全可以構建全球供應鏈，而不是只懂得生產。

整合要注意深度與廣度

大陸的制造業在設計、采購、制造、訂單到物流、分銷這一整條的產業鏈上，只占了其中的制造環節，潘亦藩分析認為，「制造成本可能只占總成本不到10%的份額，對整條產業鏈的影響十分微小。」

也許可以這樣認為，當大陸成為制造業的天堂時，其實就已經埋伏下了危機。畢竟只是一個單純的制造環節，無法分享整個產業鏈里可觀的商業利潤。一旦出現類似金融危機這樣的沖擊，制造環節將會是最直接受到影響的部分。所以許多制造企業在倒閉，或掙扎在倒閉的邊緣。產業鏈的垂直整合或水平整合，則成為了制造業優化生存、分散風險的重要元素。

但整合產業鏈，企業要如何做？是否能百試不爽并屢戰屢勝？

「企業在進行上下游整合時，要考慮到整合的深度與廣度。」博斯公司大中華區總裁謝祖墀提醒企業。他指出，深度是指整合的模式，如并購、戰略合作等，而廣度則指整合的幅度。

單以廣度來講，選擇垂直整合還是水平整合，企業各有自己的考慮。但潘亦藩認為水平整合或許更有優勢，比如某些產品需要其他工廠提供，再由企業自己組裝，「如果設計零配件、選擇供貨商時的方案非常合理，那產品就能為企業提供比較好的成本與性價比。」

但選擇了整合上下游產業鏈的企業更要注意不可盲目整合，而是要從自身的需求出發，量力而為，不能因為追求多元化發展令企業反而被拖跨，畢竟以變應變中打造核心優勢才最重要。