地方高校戰略管理研究

摘 要：戰略管理包括高等學校愿景、使命與發展目標陳述、戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評估等五個方面。它立足于戰略規劃而優于戰略規劃，強化了戰略規劃的實踐特色和可操作性，有利于高校整合全部的力量去實現戰略目標。本文主要探討地方高校如何通過戰略管理迎接挑戰。

關鍵詞：地方高校；戰略管理；因地制宜

一、緣起

隨著知識經濟時代的發展，教育與科技、經濟的關系越來越緊密，今日的教育就是明天的經濟，教育正成為經濟社會發展的重要動力源。高等教育要在新的世紀中有所作為，關鍵在于把握發展機遇，加速知識化社會的建設步伐，積極主動地適應科技迅猛發展和國際激烈競爭的新形勢，用創新迎接挑戰。

作為大眾化高等教育主力軍的地方高校更應該重視并積極研究和制定自身的發展戰略規劃，并且在戰略規劃的基礎上，實現由戰略規劃向戰略管理轉變。因此，本文擬探討地方高校如何進行戰略管理的問題。

二、地方高校戰略管理

地方高校戰略管理是指地方高校的高層決策者根據本校的宗旨和對本校內外部環境分析，確定高校的總體目標和發展方向，制定和實施高校發展總體謀劃的動態過程。華中科技大學劉獻君教授認為戰略實施是戰略管理的主體，提高教育質量是學校的核心戰略，經費的籌措應該處于戰略管理的突出地位，戰略規劃應該是多樣化的，學校戰略規劃要體現校長的信仰、理念，但不是校長個人的愿景。劉獻君教授的闡述有助于幫助我們捋順院校戰略管理中的基本關系，而這些原則關系對于地方高校的戰略管理同樣具有指導作用。由此可見，戰略管理在地方高校發展中的作用是舉足輕重的。

1. 高等學校愿景、使命與發展目標的確定

高校戰略規劃的核心內容是規定學校的使命與目標，也就是回答“建設一個什么樣的大學？”或“我們的任務是什么？”的問題。戰略管理視野中的高等學校使命是高校在黨的教育方針和國家教育法規指引下對學校宗旨和辦學理念的宣言，在學校發展戰略中居于先導地位。它與愿景展望、長遠規劃、具體目標、近期任務共同構成學校的目標網絡。

企業戰略管理模式中有一個用于考察組織使命陳述的評價矩陣，列舉了評價組織使命的各項指標。我們發現，評價一所高校的使命也可以通過以下具體指標：

①用戶(customer )：即學校是否將學生群體作為主要用戶。

②產品或服務(products or services )：即學校是否明確了培養什么樣的人才，以及學校的主要學術研究方向。

③對生存或增長的關注(concern for survival and growth )：即學校是否注重提高辦學效益與水平，努力促進學校的發展。

④哲學(philosophy)：即學校是否具有辦學宗旨、理念、核心價值。

⑤自我認知(self-concept )：即學校是否認識到最主要的競爭優勢或最獨特的能力是什么，以及在此基礎上的特色定位，如哪些學科是優勢學科等，哪些領域的研究處于領先地位。

⑥公眾形象(concern for public image )：即學校在社會公眾中形成的聲譽與地位。

⑦對教職員工的關心(concern for employees )：即學校是否充分發揮教職員工的積極性與創造性，使他們能夠實現個人的發展目標與自我價值。

在高校使命與總體發展目標確立之后，各院系、行政部門就可以結合學校的使命與目標來制定各自的長短期發展目標。

2. 戰略分析

戰略分析(Strategic analysis)是指對于戰略制定中為保證組織在現在和未來始終保持良好態勢的那些關鍵性影響因素進行分析。戰略分析的目的是通過一定的手段和方法從復雜的信息與線索中，清理出重點影響戰略形成的因素，以便于下一步的戰略選擇和制定。戰略分析包括高校外部環境分析和高校內部資源與能力分析。

SWOT分析法是戰略分析的常用方法。它是一種對組織的優勢(strength )、劣勢(weakness )、所處外部環境的機會(opportunity)和威脅(threat)進行分析的方法。它綜合了多種分析手段，其結果通常以一組關于學校資源狀況(優勢和劣勢)和環境狀況(機會和威脅)的簡明圖表形式進行表達。通過對學校進行SWOT分析，可以形成關于學校的外部環境及內部資源與戰略能力的SWOT分析表，使學校的優勢、劣勢、機遇、威脅一目了然，便于發現學校存在的主要問題，以便制訂戰略計劃，采取戰略行動對策。

3. 戰略制定

高校在充分認識外部環境的機會與威脅，內部環境的優勢與劣勢的基礎上，明確了學校的愿景、使命與目標及內部各單位的發展目標之后，就可以選擇發展戰略，制定發展規劃，以期實現學校的使命與發展目標。

高校的發展戰略既包括關乎學校未來的整體發展戰略，也包括體現高等學校主要職能的各種次發展戰略，以及各院系、部處等職能部門結合學校發展戰略而制定的各種子戰略。例如，以學術為基礎的子戰略有學術研究戰略、教學質量保障戰略等。

4. 高等學校戰略實施

彼德·德魯克指出：“再好的計劃也只是計劃，只是良好的愿望。離開責任與實施，便只有許諾和希望而沒有計劃。”戰略計劃是戰略管理的基礎，而戰略實施則是戰略管理的關鍵。高等學校戰略實施過程主要包括資源規劃與配置、組織變革與功能再造等環節。

5. 戰略評估

戰略評估(Strategic Monitoring)是高校戰略管理的一個重要步驟，通過評估，學校戰略決策層要及時了解戰略規劃的執行情況，判斷其是否達到了高校的目標。

戰略執行過程中產生的實際結果與預定目標有明顯差距時要將信息反饋到戰略分析、制定、實施等過程中去。進行戰略評估有利于高校結合現實環境的變化改變實現學校愿景與使命的策略，進而優化管理過程。

三、討論和結語

正如趙炬明教授所指出的：“戰略管理并不是一個按計劃實施的過程。最初就是一個基本想法，幾點基本原則；隨后就是具體問題，具體分析；邊謀劃邊改革；隨形就勢，逐步成型；其中既有大喜過望，也有后悔不已；事后看來理所當然，事前卻似霧里行舟。因此不可把事后的分析當做事先的智慧。”由此可見，制訂戰略計劃時要避免設計得過于周密，過于具體，切不可忽視了戰略計劃實際是一個環境、任務、實際情況與實施者的互動過程。管理者應當根據具體的環境和形勢，因地制宜地實施既定戰略，甚至改變原有戰略，使組織更好地達到目標。因此好的戰略應當是簡明的，指導性的，必須保留相當的靈活性。這一點在整個戰略管理的過程中都尤其重要！

參考文獻：

[1]劉獻軍.高等學校戰略管理[M].北京：人民出版社，2008.

[2]彼得·德魯克.卓有成效的管理者[M].北京：機械工業出版社，2006.

[3]丹尼爾·若雷，赫伯特·謝爾曼.從戰略到變革——高校戰略規劃實施[M].桂林:廣西師范大學出版社，2006.

[4]趙炬明.沒錢如何辦好學校[J].高等教育研究，2006.

（渤海大學教育學院）