從價值管理角度提升企業的價值創造

[摘要]采用價值管理，能將管理者的決策重點放在價值的驅動因素上，將遠景總體目標、分析技巧及管理程序協調起來。企業員工對價值和價值管理要有共識。企業各個部門都有通常采用的績效評估標準，由于現實原因，在這些標準導向下很可能會阻礙部門創造價值，所以需要重新界定目標來改進價值創造，縮小企業內在價值和實現價值之間的差距。

[關鍵詞]價值；價值管理；價值創造

任何組織和個人存在的目的都是創造價值。企業的成功在某種意義上來說就是持續創造價值的活動。如果對價值沒有共識，對創造價值的活動有不同看法，那么，很可能阻止企業的價值創造能力。理解價值的含義和價值創造的多種方式，是成為一個優秀的價值創造者的開始。從價值管理的角度制定各部門的目標，將價值創造落到實處，這是成功最關鍵的一步。

一、價值管理的作用

依據組織的遠景，公司設定符合遠景與企業文化的若干價值信念，并具體落實到員工的日常工作上。惟有公司的大多數股東、員工和消費者都能成功，公司才有成功的前提。管理人在經營公司為股東創造價值的同時，也為其他類別的利益所得者帶來利益，便是價值管理的目標和作用所在。

價值管理重在考核企業的經營者是否最大限度地實現了投資者收益，是否超過了行業的平均水平，超過了企業投資的資本成本，給投資者創造了價值。企業價值概念已經成為現代理財學的核心概念之一，對它的理解與運用從很大程度上將決定一個企業財務管理水平的高低。在理財學中，較常提到的理財目標有利潤最大化、股東財富最大化與企業價值最大化。理財目標函數越來越多地趨向于市場評價與行為預期。適應經濟環境、金融環境的巨大改變，企業價值最大化日益成為最為先進的理財目標。正是這一理財目標的改變促使企業關注于價值管理。在公司財務和管理領域中流行的“股東價值管理”或“經濟附加值分析和評價”，其導向正是價值管理。

采用價值管理，能將管理者的決策重點放在價值的驅動因素上，將遠景總體目標、分析技巧及管理程序協調起來。基于價值的管理強調在各個層面上都能做出有利于增加價值的決策。從而要求上至總經理下至一線員工都能樹立創造價值的概念，并能深刻理解影響企業價值的關鍵性變量，將價值最大化戰略轉化為具體的長期和短期目標，以期在企業內部傳達管理部門的期待目標。

二、對價值的理解與衡量

我國企業對價值、價值創造和價值管理的理解不夠。價值管理只是寫在紙上。由于種種原因，實際落實不充分。當然這也是市場本身的尷尬。

許多企業沒有明確界定價值的含義。或者對價值下太多的定義。有的相互矛盾，對價值和驅動要素定義模糊，以致員工無所適從，對公司的使命所知甚少。加上自私行為、負面競爭和部門壁壘。阻礙員工對價值和價值管理達成共識。

按照微觀經濟學的觀點，所謂的價值，是指未來現金流量的現值。企業價值是企業在其未來經營期間內所獲得現金流量的函數。而在以追求利潤為目的的企業中，“價值”不是會計上的賬面價值，而是一種經濟價值，或稱為經濟增加值(EVA)，用公式表示是：經濟增加值=稅后凈營業利潤一加權平均值資本成本。

當把經濟增加值這一概念運用于上市公司時。它就是指股東價值。其原因是所用資本的機會成本包括了股東給公司提供使用的資本成本。因此，所剩余的部分應該是由公司為其所有者，即股東創造的剩余價值。股東在利潤分配時處于最后的位置，關心他們的利益也意味著解決其他利益相關人的擔心，而且股東擁有最高的控制權利。所以公司必須對價值進行明確的界定，使公司內的每個人都能深刻理解，并要有清晰的衡量標準與公司的真正價值聯系起來。避免經理人與股東隔絕。而注意力主要局限在行業、競爭地位和公司文化方面有無收獲。

與股東價值密切相關的衡量方法是市場增加值(MVA)，即股票市值與累計資本投入之間的差額。公式是：市場增加值=總股本市值一賬面股本資本。

EVA是從基本面分析得出的企業在特定一段時間內創造的價值，MVA是公司為股東創造或毀壞了多少財富在資本市場上的體現，是市場對公司未來取得經濟增加值能力的預期反映。明顯地，在越有效的股票市場上，企業的內在價值和市場價值就越吻合，市場增加值就越能反映公司現在和未來獲取經濟增加值的能力。換句話說，在越有效的資本市場，兩者的正相關性越高。但是，對于中國的上市公司來說，并未呈現出EVA與MVA的密切聯系。中國上市公司市值很大程度地脫離基本面所支持的公司內在價值。也就是說，內在價值和實現價值之間存在很大差距。而傳統的管理很大程度上忽視了這個差距。

三、將價值創造落實在行動上

企業各個部門都有通常采用的績效評估標準，可是由于現實原因，在這些標準導向下很可能會阻礙部門創造價值，所以需要重新界定目標來改進價值創造。縮小內在價值和實現價值之間的差距。下面以企業幾個部門為例，談談從企業主要部門改進價值創造的淺見。

(一)生產部門

其通常采用的績效評估標準是：生產次品率、質保成本、總成本生產率、按時交貨。

為達標，由于以下因素會阻礙部門創造價值：投資項目沒有及時批準、成本削減造成質量問題、人員不足。

不要過分追求投資回報率，要從長遠來看問題，以改進價值創造。

(二)市場、銷售及新產品開發部

其通常采用的績效評估標準是：銷售額增長、市場份額、新產品成功推出、達成銷售目標、在既定時間和預算內完成任務、成本控制、盈利性、品牌管理。

阻礙該部門創造價值的因素有：優化庫存、降低庫存單位的壓力、內部營運利潤和經濟增加值目標會產生短期的財務壓力、產品開發和產品質量提升的資源限制、投資不足延誤了新產品上市、減少人力和提高產品價格的壓力、研究和開發的投資不足。

重新界定這些目標來改進價值創造：以客戶滿意度來評價員工，為長遠目標而投資并以員工在發展品牌優勢方面的成績作為評價的依據，為取得利潤和銷售額的適當平衡而努力，用成本管理取代成本削減，更多著眼于投資而不是成本。授權中層管理者對產品線進行重新投資。

(三)人力資源部

該部門通常采用的績效評估標準是：管理銷售商的能力、設計與實施福利政策的知識和能力、人才評估、過程管理(人力資源事務性工作)、項目管理(招聘)、提高員工留住率、部門成本效率、用工狀態與工會風險、業績考評、領導能力與專業能力發展關系、管理發展、接受人力資源培訓和經理人數、平衡積分卡。

阻礙該部門創造價值的因素有：用于招聘的資源越來越少、項目太多、短期財務目標削減了員工培訓資源、過多地強調成本結構與預算限制、支出過高、資源利用效率低。

重新界定這些目標，改進價值創造，使用三至四個簡明的目標并緊密跟蹤其實施，不把人力資源部看成成本中心，給予人力資源部更多盈虧關注、給予他們更多的責任，從長遠的角度考慮人力資源的發展，創造股東價值的同時讓員工感到留在本組織是有價值的。

(四)財務部

其通常采用的績效評估標準是：及時、可靠、可增值的財務信息、準確的報告、最小的融資成本(利息費用占銷售的百分比)、強有力的內部控制、盈利預測與分析師的每股盈利預測、減少成本、資產回報率。

由于未對能提高效率的信息系統進行投資會阻礙財務部創造價值。因此要把財務信息溝通(在公司內部和財務部本身)的有效性作為績效評估指標的一部分。根據股票是否被公正地定價而做出評估。

應該看到，對于價值管理，我們并不是非常熟悉的。相反。我們熟悉的是低效率的、“計劃經濟”式的行政管理方式。于是企業不應繼續沿用我們熟悉的、并在過去被實踐已經證明是沒有效率的行政化管理方式。否則價值管理體制就不會取得根本突破，運行效率也不會有本質的提高。