豐田：在危機中打造真正實力

盡管此次危機中，豐田也在做許多和其他企業類似的舉措，諸如縮小工廠規模、降薪乃至裁員，但從深層次上看，這些都只是短期的處理方法。其真正的應對危機舉措，其實仍是壯大自己。

2008年年末，呈現在《中外管理》訪日研修六團眼前的豐田高崗工廠，依然一派忙碌景象。工人們在流水線上“舞蹈”般操作，無人駕駛的工具車一路閃著紅燈響著音樂在車間往來穿梭。

但在這有條不紊的現場背后，豐田在北美市場的銷售量正在與日俱下，下降幅度高達30%！同樣的趨勢也在日本國內上演。

2007年二兆二千億日元的盈利，改寫為2008年3500億日元的虧損。幾十年來的連續盈利由此終結，這就是全球經濟危機給豐田帶來的創傷。

危機重創之下，一向充當著管理領頭羊的豐田，采取了怎樣的應對方式？其舉措有哪些仍值得我們今天借鑒？

抓住長期壯大的核心

再過一個月，52歲的豐田章男就將正式走上前臺，擔任豐田汽車公司社長。身為豐田汽車創始人豐田喜一郎的孫子，他被寄予的，正是帶領豐田度過危機，復蘇業績的期望。

怎樣復蘇？

日本中部產業連盟執行董事小川勝美說：“豐田現在做的就是兩件事：研發費用不減，甚至少量增加；培養人才。”

就在去年，豐田戰勝了美國三大汽車企業，榮登全球最大汽車制造商之位。在豐田章男眼里，如果說，去年的總結詞是“超越”，那么今年，經濟危機則提供了一個絕好的時機，那就是拉開豐田和第二名（通用汽車）之間的距離！

他究竟有怎樣的底氣？

“他有這樣的自信。”Global Brains Japan株式會社法定代表總經理、著名管理咨詢師久保裕滋對《中外管理》說，“為什么？因為他對自己企業的優勢有分析，無論在環保方面還是燃料方面，豐田的技術都是別的企業無法企及的。”

一直以來，豐田極其重視針對未來趨勢進行技術研發。從某種程度上，對于汽車企業來說，抓住了這一點就等于抓住了未來的銷售。而此次席卷全球的經濟危機，致使各大汽車企業都身陷旋渦，倘若在這個時點能堅持不懈地推進技術，無疑將大大拉開與競爭對手的距離。

在以前經濟高速發展的時候，不少日本企業為了擴張進行了大量投資，但他們投向的不是企業的品牌和發展，而是股票、房地產等。但經濟泡沫一破，這些就都化為烏有了。這給日本企業提供了巨大的教訓，究竟投資要投向何處，成為日本企業時刻警醒的問題。事實上，在1990年代泡沫經濟崩潰之后，日本產業界痛定思痛后的最大決策，就是在研發上加大投入。“十幾年來，盡管沒走出低迷期，但開發費用一直在上升，日本制造業的根基在恢復。”小川分析說，“此次迎接危機仍是這樣的思路。”

因此，盡管此次危機中，豐田也在做許多和其他企業類似的舉措，諸如：縮小工廠規模、降薪乃至裁員，但從深層次上看，這些都只是短期的處理方法。其真正的應對危機舉措其實仍是壯大自己。

至少在中國，豐田對研發的毫不放松已經體現出來。繼在天津、成都、廣州、長春布局四大生產基地后，豐田在近日又瞄準江蘇常熟——這一次即將建設的，正是研發中心。

左手TPS，右手DIPS

在已經被危機籠罩的半年里，人人都在談論需要有信心，但信心永遠來自于對自身實力的認識。那么，遭受了虧損打擊的豐田，信心何來？

答案是企業的實力。事實上，很多企業主并不了解一個企業的真正實力是什么，尤其在危機當中。“危機中衡量一個企業，應該從兩個方面進行：一是資本上的結果；另外還要看企業的實體，也就是它的結構、管理模式、員工思想等是不是能真正穩住。這是兩個完全不同的概念。”久保裕滋說。

一個企業經營的財務數字是受多方面影響的，比如：匯率、股票，但這并不能完全反映企業的實力。“就拿豐田來說，匯率降一個數，它的業績就會產生350億日元的變動。而美元對日元的比例通常是105，現在卻變成了90！”久保裕滋說，“單純從數字上看，各個企業的業績在這次危機中都有下降，但真正要看的則是企業的實力。如果一個企業實體不能穩定地面對這個危機，那才是問題。”

在久保裕滋看來，企業內部穩定性來自于真正實現精細化管理。

眾所周知，豐田通過TPS生產方式大大提升了生產制造環節的效率，并減少了庫存，真正做到了精益管理。這在危機中必然顯示出更強大的威力，要知道，因危機導致銷售減少，引起庫存增加是諸多企業面臨的難題。

和TPS并舉的其實還有DIPS，即針對非生產環節的精細化管理方式。這種模式通過對工作實行分解來提升白領的工作效率，并通過將白領的工作可視化來促進團隊合作（詳見本期“獨家策劃”相關報道）。

可以說，豐田成功走出以前的多次危機，靠的正是TPS和DIPS的雙輪驅動。而現在，他們正在琢磨的是如何在危機面前，運用DIPS進一步擴大日本國內消費以及在研發上，以時間來爭取勝利，縮短研發期限。新產品出臺頻率越快，就越可以刺激市場。

“中國企業也一樣，如何能越過這個‘寒冬’？如果能真正實現精細化、可視化，完全能度過。”久保裕滋說。

“目標設定了不知道怎么做，有計劃沒有結果，這種狀況在中國企業非常普遍，企業都在進行PDCA循環（即：計劃、執行、檢查、處理），但真正做到的非常少。”久保裕滋說，“如何真正實現這個循環，是DIPS的一個目的。同時，通過員工自我管理能力的提高和團隊配合能力的提高，提升員工能力，還可以實現人才培養的目標。”

到現在為止，中國在世界上最普遍被認可的是“中國制造”，但這些打著“Made in China”的產品最后都走了，除了作嫁衣，中國自己并沒留下什么。而在長期的繁榮之下，中國的企業經營者普遍形成了個人決定企業方向的習慣，他分析正確，企業就成功發展。

但一切都將在危機下有所改變。除了為外資企業生產，加強內需成為呼聲；除了制造行業外，還要有更多附加價值的行業；而脫離了非常順利的大環境，單純依靠經營者個人決策的可行性在降低。我們需要的，是每個團隊和部門都要有方向和目標。

所以，危機其實恰恰凸顯了人才培養的重要性。“那些‘白領’——研發、營銷、經營管理者們，如果真的能使他們的能力有所提高，才能真正實現中國的經濟成長。”久保裕滋說，“在內需增加的情況下，企業如何能開拓國內的市場，就需要這樣的白領人才，DIPS正是這樣的工具，能實現對人才的培養，并最大程度地發揮團隊的力量。”管理

責任編輯：楊#8194;光