如何成為優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的搖籃？

世界范圍內(nèi)誰處在領(lǐng)導(dǎo)力養(yǎng)成的領(lǐng)先位置？

什么樣的特質(zhì)能令一家公司充滿對領(lǐng)導(dǎo)者的吸引力？

金融危機(jī)說來就來，在混亂的形勢下，只有很少的一部分公司開始重視他們最基本的一項(xiàng)資源：人力。大部分公司正在做的是什么？馬上草率地裁員，不給他們?nèi)魏谓忉尰蛘呓逃嵘臋C(jī)會(huì)，甚至不念及他們過往對公司的忠心耿耿。很不幸，這些做法都與正確的道路背道而馳——這些公司的癥結(jié)在于只著眼于眼前利益，而忘記了真正能讓公司持續(xù)不斷獲益并立于不敗之地的根本就是人才，尤其是具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)人才的養(yǎng)成。難怪在《成為領(lǐng)袖》一書中，管理學(xué)者Warren Bennis援引了蘋果公司前CEO#8194;John#8194;Sculley一句十分戲謔的話：“企業(yè)通過一切手段來確保它們沒有好的領(lǐng)導(dǎo)者。”

Hay（合益）集團(tuán)始終相信領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是企業(yè)未來競爭的基石。那些從2005年開始就出現(xiàn)在第一份年度“最佳領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)公司”報(bào)告名單上的公司，幾乎都是令人尊敬的大型企業(yè)（如穩(wěn)居第二位的寶潔和從未離開過前三的通用電氣，以及以創(chuàng)新能力著稱、今年稱霸榜單第一位的3M）。同時(shí)，它們也是知識(shí)型的企業(yè)，擁有著那些注定要繼承未來的不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步的員工，為真正過渡到一個(gè)不再以力量來衡量人的時(shí)代做了最充分的準(zhǔn)備。最近，合益與美國Chief Executive合作發(fā)表了它的第四份年度報(bào)告，再次遴選出了全球排名前20位的最重視“領(lǐng)導(dǎo)力”這一組織成長推動(dòng)力的公司（見圖表）。

全球高管空缺

金融危機(jī)的發(fā)生，并沒有令這份報(bào)告反映出的趨勢呈現(xiàn)出與去年的巨大差別。即便在相對風(fēng)順的2007年的研究中，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)：“嬰兒潮”大規(guī)模退休的逼近已令世界人才緊缺的狀況進(jìn)一步惡化。合益在報(bào)告中指出：類似英國和美國這樣發(fā)達(dá)成熟的市場遭遇領(lǐng)導(dǎo)人才匱乏，要求從中國、印度等發(fā)展中的亞洲經(jīng)濟(jì)體引進(jìn)更多具備領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的人才。這顯示了歐洲和北美的公司已開始意識(shí)到培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)人，是一件多么重要的事。

當(dāng)然，“公司需要擔(dān)心的不僅是未來領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量是否足夠的問題，還需要擔(dān)心這些領(lǐng)導(dǎo)人能否理解自己在未來需要扮演的，那種推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略制定至關(guān)重要的角色。”合益領(lǐng)導(dǎo)力與人才培養(yǎng)實(shí)踐的北美區(qū)負(fù)責(zé)人Rick Lash說。要做到后者，僅僅依靠對人才的投資顯然不夠，企業(yè)還需要真正能夠起效的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)實(shí)踐。

在2007年的研究當(dāng)中，合益就列舉了具有最佳效果的七個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)實(shí)踐。而其中前三種是余下所有實(shí)踐方案的關(guān)鍵。將大量的精力花費(fèi)在這三種實(shí)踐上的公司，將能夠大大提高不斷培養(yǎng)出優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人才的幾率。這三種關(guān)鍵的方式是：在公司的各個(gè)層級當(dāng)中培育各種企業(yè)所需的領(lǐng)導(dǎo)力；提高管理人員對他們的領(lǐng)導(dǎo)行為以及他們創(chuàng)造的工作氛圍負(fù)責(zé)程度；將發(fā)展個(gè)人能力提升到與發(fā)展的團(tuán)隊(duì)合作水平同樣至關(guān)重要的地位上。可以說，如果沒有鞏固這三種最基本的方式，而是將時(shí)間、精力和美元浪費(fèi)在所謂的“一勞永逸”活動(dòng)上，必然是無法將公司的領(lǐng)導(dǎo)力保持在高水平上的。

執(zhí)行力備受矚目

而在2008年，合益的研究提高了對執(zhí)行力的看重程度。

調(diào)查顯示：當(dāng)被問及領(lǐng)導(dǎo)者哪一方面的價(jià)值最應(yīng)當(dāng)被企業(yè)重視時(shí)，83%的受訪者答道：“執(zhí)行力。”企業(yè)更看重領(lǐng)導(dǎo)者能夠通過組織他人來實(shí)現(xiàn)具體的目標(biāo)。這些領(lǐng)導(dǎo)者能夠建立一種使人們清晰地知道什么是對他們的期望的理想氛圍。

調(diào)查結(jié)果顯示：經(jīng)濟(jì)好時(shí)，人們希望看到領(lǐng)導(dǎo)者兼具愿景型和民主作風(fēng)，而不愿意他們是以下這四種風(fēng)格：指令型、親和型、領(lǐng)跑型及輔導(dǎo)型。而經(jīng)濟(jì)困難時(shí)，人們則希望能夠就共同的信念和目標(biāo)進(jìn)行清晰的溝通。這時(shí)，他們往往需要領(lǐng)導(dǎo)者的作用更多地凸顯出來：在最根本的大方向上帶領(lǐng)他們。能夠形成這種作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，可能既帶有愿景型又帶有一些指令型和領(lǐng)跑型的色彩，不可否認(rèn)，有時(shí)為了達(dá)成目標(biāo)，規(guī)定腳下的每一步十分重要。

在艱難的時(shí)候，一流的公司會(huì)建立起清晰、鼓勵(lì)發(fā)展和權(quán)責(zé)明確的制度，并持續(xù)發(fā)掘優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才。在前20家公司當(dāng)中，有65%實(shí)現(xiàn)了高級管理人員的敬業(yè)度，63%的公司通過與員工溝通創(chuàng)造一種目的感，45%的公司認(rèn)可他們的領(lǐng)導(dǎo)，而在其他參與調(diào)查的公司當(dāng)中，這三項(xiàng)的數(shù)據(jù)分別是36%、43%和32%。

除了實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行力之外，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展本身也需要相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。根據(jù)合益的調(diào)查，前20名的公司都將“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”當(dāng)作發(fā)展的優(yōu)先，而這種優(yōu)先首先表現(xiàn)為通過標(biāo)準(zhǔn)化的程序?qū)㈩I(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)落到實(shí)處。在它們當(dāng)中，70%的公司表示他們有用以確定個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)角色的正式程序，65%的公司的人才管理已經(jīng)被納入一個(gè)明確的商業(yè)戰(zhàn)略當(dāng)中，還有55%的公司為提升領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展水平制定了正式的項(xiàng)目。而在沒有入榜的其他公司當(dāng)中，這三個(gè)數(shù)據(jù)分別是37%、39%和34%。

Rick#8194;Lash說：“今年我們看到了許多一流的公司在這件事（領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)）上變得更有重點(diǎn)，他們會(huì)把大部分的錢和精力花費(fèi)在更好地評估和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才上，而不是為每個(gè)人提供相對低層次的培訓(xùn)。”這些更好的項(xiàng)目包括了一些特別的課程、項(xiàng)目任務(wù)以及在線培訓(xùn)等等。

那么，就來看看做得最好的企業(yè)都有哪些值得借鑒的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方式吧！

那些最好的方法

毫無疑問，所有的上榜企業(yè)都有正式的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)過程，許多還提供行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃，讓不同層級的領(lǐng)導(dǎo)者們每年有兩到三次機(jī)會(huì)可以接受實(shí)戰(zhàn)的洗禮。

寶潔和通用電氣都在為員工提供戰(zhàn)略方面的課程和指導(dǎo)。而在課程指導(dǎo)之上， 還強(qiáng)調(diào)公司高級管理人員的參與以及“由領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”的計(jì)劃。建立了包括公司的高級副總裁，以及公司外的專家學(xué)者在內(nèi)的六到八人的教學(xué)小組，提供時(shí)長在一周以上的培訓(xùn)。3M信奉這樣一個(gè)價(jià)值觀：每個(gè)員工都可能成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。

惠普也認(rèn)為：最好的方式就是讓領(lǐng)導(dǎo)者自己培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)者。惠普副總裁Steffen Landauer說：“我們的事業(yè)就是建立在領(lǐng)導(dǎo)者提攜新的領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)上的。人們最善于通過經(jīng)驗(yàn)習(xí)得能力。”一個(gè)十分能說明問題的案例，便是由首席執(zhí)行官赫德倡導(dǎo)的基于惠普運(yùn)作模式本身的“兩天學(xué)習(xí)計(jì)劃”。“它使員工完滿地了解整個(gè)公司。”Landauer說。

在研究當(dāng)中，人們會(huì)發(fā)現(xiàn)十分有趣的一點(diǎn)：“最應(yīng)當(dāng)被重視的領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值”與“培養(yǎng)高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際結(jié)果”常常不能匹配。“鼓舞人心的領(lǐng)導(dǎo)”雖然表現(xiàn)出與“高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)能力”的最高相關(guān)性，但只有26%的受訪者認(rèn)為它是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的最重要品質(zhì)。也許這種“脫節(jié)”正是外部世界不斷變化并改變著人們對于“領(lǐng)導(dǎo)力”的定義所造成的。

合益這次的研究更多地基于同行業(yè)公司的對比。前幾年，學(xué)者和金融分析師的意見常常被看作是最重要的因素。但研究人員后來發(fā)現(xiàn)，這個(gè)群體往往并不是直接地了解情況或常常傾向于就他們所知道的事物進(jìn)行判斷。而同行業(yè)的企業(yè)更快地把握人才儲(chǔ)備并培養(yǎng)他們的行為，也許才真正能反映出為什么某些人才更容易被挖角。管理

責(zé)任編輯：李#8194;源