國(guó)企文化轉(zhuǎn)型迫在眉睫

無論是與共和國(guó)共同成長(zhǎng)的“老國(guó)企”，還是伴隨著改革開放而崛起的“新國(guó)企”，在改革開放30年與全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的背景下，都面臨著文化轉(zhuǎn)型。

更需包容心態(tài)

縱觀如今中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，尤其大型國(guó)有企業(yè)，國(guó)際化已經(jīng)是它們正在進(jìn)行或?qū)⒁M(jìn)行的重要戰(zhàn)略之一。

在中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化浪潮中，大致出現(xiàn)了四種比較常見的模式：第一種，是為國(guó)外品牌代工的格蘭仕模式；第二種，是充分利用國(guó)內(nèi)成本優(yōu)勢(shì)把產(chǎn)品銷售到國(guó)外的華為模式；第三種，是采用資本運(yùn)作的聯(lián)想模式；第四種，是到國(guó)外建廠的海爾模式。

在這四種模式中，國(guó)有企業(yè)尤其是大型國(guó)有企業(yè)日益傾向于第三種模式和第四種模式。比如：金融業(yè)中的四大國(guó)有商業(yè)銀行，紛紛把在國(guó)外建立分行作為國(guó)際化的重要步驟，并積極參與海外銀行的收購(gòu)或投資行為。截至2007年年底，工商銀行海外分支機(jī)構(gòu)總數(shù)已達(dá)112家，已與122個(gè)國(guó)家和地區(qū)的1349家銀行建立了代理行關(guān)系。而以中石化、中石油為代表的石油行業(yè)，也紛紛把國(guó)際化作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，尤以投資海外油氣資源項(xiàng)目為主攻方向。2007年中石化已在執(zhí)行的海外油氣資源項(xiàng)目達(dá)到了30個(gè)，初步形成非洲、俄羅斯、中亞、南美、中東等海外戰(zhàn)略重點(diǎn)地區(qū)。另外在制造行業(yè)，大部分大中型國(guó)有企業(yè)都紛紛提出了海外建廠計(jì)劃，寶鋼在巴西合資建立鋼廠，首鋼也在積極運(yùn)作泰國(guó)建廠計(jì)劃。

伴隨著越來越多的國(guó)有企業(yè)深入?yún)⑴c國(guó)際化，必將對(duì)國(guó)有企業(yè)原有的主體文化帶來沖擊，這就是跨文化融合問題。這需要國(guó)有企業(yè)一方面以更加開放的心態(tài)去理解并包容國(guó)外的文化習(xí)慣和行為模式，另一方面是要對(duì)現(xiàn)有的主體文化進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶嵘踔琳{(diào)整。

突破保守規(guī)則

自主創(chuàng)新已成中國(guó)企業(yè)發(fā)展大勢(shì)，而國(guó)企很自然地會(huì)成為反應(yīng)最為積極的企業(yè)群體。但是，創(chuàng)新戰(zhàn)略的提出，必然會(huì)對(duì)國(guó)有企業(yè)原有的主體文化提出強(qiáng)烈挑戰(zhàn)和新要求。

根據(jù)美國(guó)組織行為專家奎因1988年開發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型，組織文化可以分為目標(biāo)導(dǎo)向型、規(guī)則導(dǎo)向型、支持導(dǎo)向型、創(chuàng)新導(dǎo)向型四種。

看看那些國(guó)際上較為成熟的優(yōu)秀企業(yè)的文化導(dǎo)向結(jié)構(gòu)圖，它們的文化形態(tài)大多是“支持導(dǎo)向型”和“創(chuàng)新導(dǎo)向型”的，而“規(guī)則導(dǎo)向型”和“目標(biāo)導(dǎo)向型”顯弱。但是，我們的大部分國(guó)有企業(yè)，慣性的文化導(dǎo)向結(jié)構(gòu)恰恰相反，是“規(guī)則導(dǎo)向型”強(qiáng)，而“創(chuàng)新導(dǎo)向型”弱。其主要原因就在于：國(guó)有企業(yè)的發(fā)展過程以及管理模式，一直都極為強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制、強(qiáng)調(diào)遵規(guī)守紀(jì)，因而文化導(dǎo)向上以控制導(dǎo)向尤為突出，創(chuàng)新導(dǎo)向則顯弱勢(shì)，整體表現(xiàn)就是比較穩(wěn)健，甚至保守了。

所以，對(duì)于國(guó)企，實(shí)行創(chuàng)新戰(zhàn)略就必須對(duì)原有的主體文化導(dǎo)向進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，在進(jìn)一步優(yōu)化控制導(dǎo)向的前提下，突破守舊規(guī)則，強(qiáng)化創(chuàng)新導(dǎo)向。

多元思維是出路

從國(guó)有企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐看，大部分的國(guó)有企業(yè)尤其是大型國(guó)有企業(yè)，都選擇了迅速擴(kuò)張的道路，只是表現(xiàn)形式不一樣：有的企業(yè)選擇了沿產(chǎn)業(yè)鏈上下延伸，有的企業(yè)選擇了區(qū)域擴(kuò)張，而有的企業(yè)選擇了非相關(guān)多元化。

無論企業(yè)選擇哪種擴(kuò)張道路，都將會(huì)對(duì)原有的主體文化產(chǎn)生巨大影響，這種影響可能來自不同行業(yè)文化的影響，也可能來自不同區(qū)域文化的影響。隨著多元業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大，原有的主體文化與新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的文化必將產(chǎn)生沖突而需要我們同樣重視文化轉(zhuǎn)型問題，形成大視野和多視角的文化思路。

文化轉(zhuǎn)型的四大方向

那么，面對(duì)國(guó)際化、創(chuàng)新、多元思維三大浪潮的沖擊，國(guó)有企業(yè)為順應(yīng)外部環(huán)境變化、適應(yīng)內(nèi)部戰(zhàn)略發(fā)展需要，亟需對(duì)自身的企業(yè)文化作怎樣的轉(zhuǎn)型和改變呢？以下四方面很重要。

重塑主人翁精神

以前我們講主人翁精神，主要涵蓋敬業(yè)拼搏、吃苦耐勞、無私奉獻(xiàn)等文化要素，強(qiáng)調(diào)顧全大局，以集體利益為重。但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，尤其是人性的逐漸開放，傳統(tǒng)的主人翁精神日益脫離了現(xiàn)代職工群體，成為了“大空話”、“大忽悠”。因此，我們需要賦予主人翁精神以新的含義，使這一優(yōu)秀文化傳統(tǒng)推陳出新而發(fā)揚(yáng)下去。其中最為關(guān)鍵的，是要融入“人本”思想。

以“人本”為核心的新主人翁精神，在本質(zhì)上要強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)共發(fā)展：一方面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，另一方面實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人價(jià)值；在核心訴求上，要關(guān)注員工的需求，尤其是職業(yè)發(fā)展和價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求；在組織行為上，要通過組織的制度安排、人力資源管理等方式，把新主人翁精神落實(shí)到經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)踐中。

要像個(gè)“領(lǐng)跑者”

現(xiàn)階段，我們?cè)絹碓蕉嗟膰?guó)企已開始在全球市場(chǎng)上奠定行業(yè)強(qiáng)勢(shì)地位，這種行業(yè)地位的變化，對(duì)國(guó)企的企業(yè)文化也提出了新要求。

首先，學(xué)習(xí)至上。中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門，學(xué)習(xí)的作用要?jiǎng)儆谑袌?chǎng)的作用。大部分國(guó)企雖然在市場(chǎng)份額、銷售收入等絕對(duì)數(shù)據(jù)上位居世界前三強(qiáng)，但是我們必須清醒地看到：我們的收益率、科技含量等相對(duì)指標(biāo)，尤其是在管理水平和運(yùn)營(yíng)能力方面，仍與世界領(lǐng)先水平相去甚遠(yuǎn)。所以，對(duì)于國(guó)有企業(yè)來講，學(xué)習(xí)是必須深入骨髓的。

其次，要更加自信、開放、包容。隨著部分國(guó)企在世界上贏得了一席之地，我們的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)者和員工應(yīng)以更自信的心態(tài)迎接來自世界的挑戰(zhàn)，以更開放的心態(tài)推動(dòng)行業(yè)的發(fā)展，以更包容的胸懷接受民族文化的差異，這是邁向世界領(lǐng)跑者的中國(guó)企業(yè)的必修課和必備素質(zhì)。

創(chuàng)新文化要“落地”

創(chuàng)新一詞，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)喊了很多年，但真正把創(chuàng)新融入經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)并不多，在國(guó)企中就更少?，F(xiàn)階段，無論是宏觀的國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，還是微觀的企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，都面臨著升級(jí)換代的壓力。同時(shí)，在管理上、思維上，國(guó)企都需要?jiǎng)?chuàng)新管理模式和手段，以適應(yīng)未來環(huán)境變化的需要。創(chuàng)新文化，現(xiàn)在不是要不要建立問題，關(guān)鍵是落地問題。

要把創(chuàng)新文化落到實(shí)處，必須是“整體入手，系統(tǒng)推進(jìn)”。在組織架構(gòu)上，創(chuàng)立獨(dú)立的技術(shù)研究機(jī)構(gòu)；在績(jī)效考核上，設(shè)計(jì)可量化的有效指標(biāo)，并嚴(yán)格執(zhí)行；在培訓(xùn)上，根據(jù)職業(yè)發(fā)展通道，有步驟有計(jì)劃地開展；在環(huán)境上，要培養(yǎng)創(chuàng)新的工作氛圍，來提高員工的創(chuàng)新意識(shí)。

重視亞文化探索

目前，國(guó)企的集團(tuán)文化（母文化）處于極為強(qiáng)勢(shì)的地位，亞文化基本上沒有形成。從國(guó)企分子公司的文化建設(shè)實(shí)踐來看，分子公司基本上是參照集團(tuán)文化來進(jìn)行自身文化建設(shè)的模擬，僵化理解，又五花八門，真正在母系統(tǒng)下的“個(gè)性文化”并沒有得到很好的研究和體現(xiàn)。但是，從企業(yè)管理的實(shí)踐看，分子公司的亞文化發(fā)展是至關(guān)重要的，尤其對(duì)于非相關(guān)多元化的分子公司。所以下一步，國(guó)企必須把文化融合提上文化建設(shè)的重要日程。

隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化需要同步發(fā)展和提升?，F(xiàn)階段的國(guó)有企業(yè)，必須在繼承優(yōu)秀文化傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行文化的轉(zhuǎn)型和提升，唯有如此，才能保障國(guó)有企業(yè)繼續(xù)乘風(fēng)破浪，屹立世界。

（本文作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問）

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