哪些傳統制造企業會被“凍死”？

自金融海嘯爆發以來，中國的制造業受到了前所未有的沖擊。但同樣的危機，不同的企業卻有著完全不同的境遇。有的企業或奄奄一息，或破產甚至逃逸，而有些企業卻動用其內在的能力（現金）抵御寒潮，并默默地規劃下一步的發展。危機面前的這種差異，是由危機發生前的企業經營活動鑄就的。

因此，我們有必要對至今為止的一些錯誤做法進行反省，并積極面對市場和環境的挑戰。

一忌：規模擴張不計成本

企業家期望快速把企業做大，這本來是一件好事。可是不計成本超負荷擴張，問題就不同了，它有可能對企業的持續經營帶來致命的打擊。我的一位企業家朋友，在過去的十年里基本上是順風順水，積累了不少財富，據透露有一億多的現金。可是一年多不見，他就債務纏身、四面楚歌了。

這位朋友是怎樣被無計劃的擴張一步一步套進去的呢？首先，市政府為了鼓勵投資在開發區優惠出讓土地。他為了占得便宜一口氣買了200多畝土地，花了6000多萬人民幣。政府要求兩年內必須按規劃把××萬平方米的廠房建設完畢，否則就要收回土地。第一期建廠房，買設備，又花去了5000多萬人民幣。搬入新廠之后，發現手頭的現金早已經用完了，為了業務運營以及接下來的第二期工程，不得不去銀行貸款，不到半年貸款額就升至1.2億元。每個月需要支付的銀行利息就是一個巨大的數字，再加上廠房大了，所有的管理費用（管理人員工資、水電費、維護費、綠化費、通信費等）隨之增加。核算下來，每月固定成本（生產工人工資除外的支出）加上銀行利息要比在舊廠時增加近300萬元。明明是每月可以盈利的工廠，搬入新廠后變成了每月虧損。

更壞的情況是，他期望搬到新廠后銷售能夠隨之增長，可是現實并非如此。從此他變得極其沒有耐心，管理上稍不如意就對管理層破口大罵，后來管理者憤然而去。而關鍵員工的離職又讓客戶變得沒有安全感，導致訂單進一步縮減。

企業發展過程中，正常擴張無可厚非。但是企業經營者必須認識到，不同行業的擴張方式是不同的。網絡企業可以通過燒風險投資的錢去賭一把未來，原因是一旦被市場接受可能帶來爆炸式增長，一些大眾消費品的擴張也有這種可能。可是，傳統制造業特別是以賺取加工費為主的企業來說，現金流是擴張前需要認真考慮的核心問題。

評估一個傳統企業擴張的可行性，應該不是一件很難的事情。那就是擴張所帶來的成本上升是不是可以在現有或較低銷售額水平上自我消化，即保持盈利。不要在“擴張后訂單會快速增長”上面下賭注。

二忌：求財心切心有旁騖

看到人家掙錢，自己心癢癢的，以至于在自己的主業上無心戀戰，而在自己不熟悉的地方開辟新戰場。據臺灣經營之神王永慶生前回憶，自己在建起了化工王國之后曾經做了多次嘗試，希望通過多種經營尋求快速擴張，可是基本上都以失敗告終，其中在IC制造等新技術領域曾經投資數十億臺幣，很快就成了收不回的學費。王永慶經歷了多次失敗之后終于明白：過去的成功不代表現在，更不能保障未來。他決定放棄多種經營的追求，把多出來的錢拿來辦醫院，而且不以盈利為目的。

同樣的故事，在我們許多企業里還在繼續著。因為別人造汽車掙錢，美的開始造汽車了，大概離成功會相當遙遠。因為房地產發得快，海爾開始做房地產了，正好趕上地產蕭條，估計現在要靠賣冰箱來接濟地產事業部了。廣東糖王規模不小，本來是可以通過管理好好發展的，但是卻在期貨上翻了船。合俊做玩具做得好好的，但是發現錢來得太慢太辛苦，決定抽出資金投入自己毫不熟悉的采礦業，結果是公司倒閉。隨著金融危機的進一步加深，更多心有旁騖的企業會因此脆弱凸現，步履維艱。

從以上案例可以看出，走這種彎路的通常不是區區小人物，而是一些財大氣粗的“成功者”。為什么這些企業會做出這樣的決策呢？原因大概有兩個方面：一個是資本追逐利潤最大化的原始沖動，什么掙錢做什么，企業高層缺乏“堅持”。另一個是成功企業家心態（自信心）膨脹的結果，自以為曾經的成功可以簡單復制到其他領域。

筆者并不是要全盤否定企業為了快速擴張而做出多元化發展選擇的做法，只是希望企業經營者應該把現有核心的業務做好做精，而不是什么掙錢就跟風投入，要基于企業使命和戰略做出理性選擇；在新領域不要期望簡單復制過去的成功，而要做好再次創業的所有準備和努力。

三忌：投機取巧弄巧成拙

一個做銅生意的朋友最近打電話告訴我，謝謝我關于不要在原材料價格漲跌中做文章的忠告。

事情是這樣的。這位朋友做銅線加工生意，幾年前銅材開始不斷漲價，許多同行開始囤積銅材等待漲價，確實有人因此掙到了“輕巧錢”。這位朋友也開始動起了腦筋，到處找錢準備買更多的銅材，我知道了之后告訴他，做制造千萬不要在材料上投機，而要遵循制造管理規律，老老實實追求低庫存。去年以來，有色金屬的價格一路走低，不少人因此深陷其中，損失慘重，有幾家掙到“輕巧錢”的企業因此倒閉了。

在原材料上投機令中國鋼鐵業整個行業付出慘重的代價。2008年，全球鐵礦石延續了六年的瘋漲，它誘惑著成百上千家中國鋼廠囤貨“賭”漲。但這一“注”，所有的鋼廠都失算了，因為鐵礦石價格最后的謎底是“暴跌”。中國鋼廠的7000萬噸鐵礦石庫存造成300多億元的浮虧，直接導致10年來鋼鐵全行業虧損。石油企業也是如此，因為大量的存貨造成巨額的損失。竟然有不少航空公司也想從燃油的漲價中獲得收益，結果聰明反被聰明誤，損失慘重。面對損失，如果這些企業最終能夠度過危機，絕不是企業家或經營者有什么回天本領，而是得益于其壟斷地位和政府的扶持。

可見，違背規律是要受到懲罰的。即便有人在跌價前成功逃遁，但也不能成為我們制造企業面對未來的有效參考。精益管理思想認為庫存是“罪惡”，它不僅耗費金錢（資金利息、場地租金等），還有與漲價伴生的降價風險，更壞的情況是它會掩蓋流程管理不善的諸多問題。正確的做法是，與投機取巧決裂，向卓越制造企業學習，持續追求零庫存，實現最佳的現金流管理。管理

（本文作者系合眾資源#8226;3A企業管理顧問有限公司董事長）

責任編輯：田瑞秋