培訓也要對癥開方

著名經(jīng)濟學家曼昆在《經(jīng)濟學原理》一書中開篇提出一“科學的本質(zhì)，就是科學的方法。”同樣，科學的培訓方法，決定了企業(yè)培訓的效果。讓培訓真正成為企業(yè)發(fā)展和員工成長的強力助推器，首先要掌握科學的方法，即弄清楚培訓的流程。我們認為，卓有成效的培訓流程應該包括六個關(guān)鍵步驟，

※科學界定培訓需求；

※幫助員工做好培訓前的準備工作；

※創(chuàng)造良好的培訓環(huán)境；

※選擇恰當?shù)呐嘤柗椒ā?/p>

※確保培訓得到實際應用和轉(zhuǎn)化；

※評價培訓方案的成效。

以下我們對科學界定培訓需求、幫助員工做好培訓前的準備工作、確保培訓得到實際應用和轉(zhuǎn)化三個步驟做重點分析。這三個步驟是決定培訓成效的核心部分，同時也是大部分企業(yè)不容易做到的環(huán)節(jié)。

科學界定培訓需求

一些企業(yè)在制訂培訓計劃時，隨意性較大，對培訓需求的分析重視不夠，“閉門造車”的現(xiàn)象嚴重。例如，某企業(yè)認為中層管理者能力欠缺。需要通過培訓來提高。于是，安排人力資源部采購培訓課程，對所有中層人員進行培訓，而且還要考試。至于每個人處于什么水平，需要哪方面的培訓，都沒有認真的考慮。其結(jié)果是，有些人認為課程太難，有些人認為太簡單，有的則感覺與工作沒有太大關(guān)系，從而導致培訓效果大打折扣。

那么，如何科學有效地界定企業(yè)的培訓需求呢?一般來講，應該從企業(yè)發(fā)展、崗位工作任務、任職人員狀況三個方面考慮。

通過培訓贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)，無一不是在培訓前對這些方面做詳盡的分析。素有“IT界黃埔軍校”之稱的惠普，所有的培訓內(nèi)容設計都是建立在對集團發(fā)展戰(zhàn)略和競爭形勢分析的基礎(chǔ)上。以領(lǐng)導力課程的需求分析為例，惠普認為，當IT企業(yè)進入網(wǎng)絡時代后，行業(yè)將重新分工，商業(yè)模式發(fā)生重大變化。在過去的靜態(tài)環(huán)境中，資歷是最重要的領(lǐng)導力，而在動態(tài)環(huán)境中，則需要勇氣、決心、有遠見的領(lǐng)導力。惠普的領(lǐng)導力培訓課程就是針對這種變化的環(huán)境，結(jié)合公司的整體戰(zhàn)略進行設計和實施的。

除了對組織分析外，還要進行任務分析和人員分析。以惠普最有名的“卓越銷售培訓”需求分析為例，首先對參加培訓的銷售人員做“角色定位”分析：第一步是測試，通過對系統(tǒng)中180多道測試題的回答，評估擬參訓人員的行為能力和業(yè)務能力，第二步；銷售經(jīng)理與需要培訓的下屬進行一對一的問答，列出需要改進的方面；第三步則是將以上兩步的結(jié)果做綜合分析，每名銷售人員都會得到一份個人發(fā)展計劃表，在這個表中，詳細列出銷售人員哪些方面強，哪些方面弱，以及哪些方面需要改進。角色定位完成后，運用能力評估模型為參加培訓的銷售人員做進一步的評估，比如評估銷售經(jīng)理具備什么樣的能力(如業(yè)務能力、管理能力、行業(yè)知識能力等)，且這些能力現(xiàn)階段處于什么水平。

由惠普的“卓越銷售培訓”需求分析可以看出，一個成功的培訓項目并不是一味地、不分青紅皂白地進行“填鴨式教學”，而是通過系統(tǒng)的分析和評估，定制化地實施有針對勝的培訓。

做好培訓前的準備

培訓前的準備工作最重要的就是激發(fā)員工參加培訓的動機。各種研究表明，學習動機與受訓者在培訓中所能夠?qū)崿F(xiàn)的知識獲取、行為改變或技能增長等是密切相關(guān)的。俗話說，強扭的瓜不甜。培訓也是一樣，如果員工自身沒有強烈的學習動機，培訓效果必然大打折扣。如個別企業(yè)，學員在培訓中看報、聊天或夢游仙境，于是企業(yè)不得不動用考勤、簽到、罰款等手段，而學員對付的辦法就是以工作為由逃避培訓。那么，如何激發(fā)員工參加培訓的熱情和動機呢?

首先，要讓員工感受到領(lǐng)導對培訓的重視。一些企業(yè)的領(lǐng)導大談培訓的重要性，要求員工認真學習，而自己卻不參與培訓。學員們常常反饋：培訓課程對他們很有幫助，但老板也應該接受培訓。我們將培訓所學到的方法應用于工作中，一旦不符合老板的意圖，還得按照他的習慣來。而在惠普，上級管理者對待培訓必須身先士卒，或者至少要熟悉培訓內(nèi)容在工作中的應用。

其次，要讓員工感受到培訓對自身職業(yè)生涯發(fā)展和個人目標實現(xiàn)的重要性。只有把培訓和員工的切身利益緊密地聯(lián)系在一起，才能真正激發(fā)員工的學習意愿。摩托羅拉每年在做員工培訓規(guī)劃時，同時考慮工作崗位與員工個人發(fā)展的需要。舉例來說，摩托羅拉某工程師在工作幾年后，萌發(fā)轉(zhuǎn)型去做市場的想法，他就可以跟主管討論這件事情，主管會根據(jù)他個人的實際情況，提出合理的建議。如果他確實具備這方面的素質(zhì)，主管會給他安排相應的培訓課程，比如增加一門市場研究或品牌戰(zhàn)略課程等。

培訓成果的轉(zhuǎn)機

一些企業(yè)的培訓效果不佳，最重要的原因就是學和用“兩張皮”問題。那么，如何解決這個問題呢?答案是“實踐”，尤其是在工作中實踐。影響培訓成果的關(guān)鍵性因素主要有以下四個方面。

※領(lǐng)導者的職責是指領(lǐng)導者將員工的培訓成果轉(zhuǎn)化為工作行為所肩負的職責：

※實踐的機會是指企業(yè)提供給員工在工作中應用所學到的知識、技能和行為的機會；

※技術(shù)和設備的支持是員工應用培訓成果的基本硬件條件；

※同事和文化環(huán)境是指員工在應用自己的培訓成果時是不是“曲高和寡，或者說經(jīng)歷到挫折時是否孤立無援，甚至遭受冷嘲熱諷。

惠普管理者不僅僅有責任平衡業(yè)務和員工個人的發(fā)展需求，并幫助他們設計和選擇自己的培訓課程，而且督促員工將培訓成果用于改變自己的工作方法和工作行為。不僅如此，還要對培訓成果的應用情況進行跟蹤并給出詳細的反饋和具體的指導意見。同時，為了促進員工有效運用培訓中所學到的知識，還專門出臺政策鼓勵員工進行崗位輪換，在公司范圍內(nèi)為員工提供實踐培訓成果的機會。

而松下公司不僅注重管理者的職責和公司政策上的支持，還特別注重提供實踐的“同事氛圍”。所有相關(guān)的人員都會參加“OC質(zhì)量圈”的知識技能培訓，這樣大家就有機會組成一個聯(lián)合課題小組，進行跨部門、甚至是全國、全球的聯(lián)合課題公關(guān)競賽。不僅讓大家有更充分和廣泛的機會應用培訓所學到的知識，而且，還利用這些知識和技能實現(xiàn)了課題公關(guān)，有助于提高員工的技能以及個人成就感。

當然，培訓體系的建設、培訓隊伍的管理、培訓職能的不斷優(yōu)化絕不僅僅做到以上幾點就能夠?qū)崿F(xiàn)，它需要我們培訓經(jīng)理和直線經(jīng)理去認真研究、思考、實踐和改進。當我們能夠通過培訓來建立起自己企業(yè)的競爭優(yōu)勢的時候，塑造長青基業(yè)不再是遙遠的夢想了。