從不同發展階段看人力資源管理

組織生命周期理論認為，企業組織同人一樣具有生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時期，也就是進入期、成長期、成熟期和衰退期。美國著名管理學家伊查克·愛迪斯在《企業生命周期》一書中“把企業生命周期分為十個階段，即孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期”。國內有學者認為，中國企業的發展要經歷四個階段初級階段、中級階段、高級階段、超越階段。還有人提出我國民營企業發展要經歷“吃飯、致富、體面、責任”四個階段。上述各種觀點雖然文字表述不一，卻異曲同工地指出企業發展要經歷若干階段。結合中國企業的實際情況，本文將它分為四個階段，即生存、發展、繁榮、重生。

在企業不同發展階段，其規模、產品、市場都有很大的不同，人力資源管理面臨的問題也不同，所采取的策略也應有不同的要求。企業應當根據不同階段的特點，采用適合的人力資源管理策略，對人力資源管理方式、方法、側重點等做出相應調整。

第一階段：生存靠能人，實行“人治”

第一階段好比人的童年時期，是指企業發展的早期，即初創期、初級階段、生存階段。這一階段企業規模較小，人數不多；經營業務較單一：組織機構簡單，管理層次少；職能專業化程度較低，分工不明顯；管理工作量小，決策權集中在老板手中，管理主要依靠創業者等核心人才，即“能人”：規章制度不健全，企業文化尚未形成，主要依靠個人經驗進行管理。

這個階段企業的第一目標是生存，要解決“吃飯”的問題。首要任務是市場開拓，盡快占領市場、增加市場份額，企業的發展和績效主要依靠核心人才的能力和創業激情。這個階段要采取“人盯人”的人力資源管理策略，也就是我們通常所說的“人治”。這種人力資源管理策略與企業這個階段的情況是相適應的，它最大的優點是管理成本低、決策效率高，適應了企業在環境快速變化下的生存需要。該階段人力資源管理的特點是，

1、規章制度和管理機制尚不成熟，不可能實行規范化和系統化的管理，企業一般采用的是直線制組織結構，主要依靠核心人才維持企業運作：

2、人力資源工作的核心是選人，發現和培養核心人才，并充分發揮他們的作用，為企業的發展奠定人才基礎；

3、優秀人才主要靠從外部獲取，在選拔人才時。應把豐富的工作經驗和優秀的工作業績作為選擇的首要指標；

4、優厚的物質報酬、良好的職業前景、工作挑戰性等成為吸引人才的主要手段。同時還要建立鼓勵創業的激勵機制，把員工的利益與企業的利益有機結合起來。

縱觀國內外知名企業的發展史，我們不難看出，這些企業在早期創業階段，都有幾位能力挽狂瀾的領軍人物，在他們身上至今還流傳著很多被人津津樂道的管理軼事，比如微軟的比爾·蓋茨、海爾的張瑞敏、聯想的柳傳志等等。這些企業正是在這些“能人”的帶領下，一步一步走向輝煌。

第二階段：發展靠制度，實行“法治”

第二階段好比人的青年時期，即企業的成長期、中級階段、致富、發展階段。這一階段企業規模擴大，人數增加，競爭性增強，經營范圍不斷拓展，業務量不斷增多，組織機構也隨著相應擴大，管理層次增加：內部分工越來越細，專業化程度提高；管理工作量大，日趨復雜，單純依靠經營者個人能力維持企業運行的粗放型管理已不能適應企業發展，決策權由高度集中逐漸向分權轉變，職業經理人進入角色：企業規章制度不斷建立和健全，開始進行規范化、系統化的管理，企業文化逐漸形成。

這一階段企業面臨的競爭越來越激烈，各種資源全面緊張，企業必須依靠提升管理水平謀求發展，首要任務是制度建設，即內部強化“法治”。這一時期人力資源管理的主要策略是：

1、構建適應企業發展需要的組織架構，一般采用直線職能制或矩陣式的組織結構；

2、建立科學合理的崗位體系，開展工作分析，明晰各部門職能、各崗位職責及工作標準：

3、建立健全各項規章制度，特別是培訓制度、績效考評和薪酬激勵制度，充分調動員工的工作積極性，為企業各項工作的順利進行奠定基礎；

4、建立健全人力資源開發管理系統，包括人力資源規劃、招聘錄用、人才選拔、任用以及培訓開發等：

5、通過進行人力資源需求預測，前瞻性地制定人力資源規劃，滿足企業快速發展對人力資源數量和質量的需要。

6、加強對員工的培訓，通過持續的、多樣化的培訓提高員工的崗位技能和素質，滿足企業發展需要。

俗話說-沒有規矩，不成方圓。企業發展到了第二階段，必須建立規范的管理制度來進行管理，海爾的成功就是一個很好的例證。1984年張瑞敏就任青島電冰箱廠(海爾的前身)廠長之初，親自制定了13項管理規章。在這些制度規范的作用下，海爾從一個破敗凋零的虧損小廠逐漸走上正軌。后來海爾又總結出了“OEC”管理法，現在已經成為中國現代企業管理典范。

第三階段：繁榮靠文化，實行“德治”

第三階段是指企業的壯年期、成熟期、高級階段、繁榮階段。這一階段，企業規模進一步擴大，人數不斷增加；經營范圍進一步拓展，更加多樣化和專業化，有的企業甚至開始多元化發展；組織機構龐大，管理層次繼續增加；內部分工更加精細，專業化程度進一步提高；管理工作十分復雜，對人力資源管理提出越來越高的要求；分權模式走上正軌，職業經理人越來越發揮關鍵作用；企業規章制度健全規范；企業文化趨于成熟，這個階段要強化人性化的管理。

企業進入這一階段，其靈活性、成長性及競爭性達到了均衡狀態，其發展方向有三，一是經過短暫的繁榮后進入第四階段，即老化、衰退階段，這是企業不情愿看到的；二是企業不斷進行戰略微調，盡可能延長這一階段：三是企業積極而穩妥地推進內部變革，進入到新一輪增長期。

在這個階段，人力資源管理應當實行“德治”或者說“無為而治”。無為而治不是“不為不治”，而是要“有所為”以達到“有所治”，人力資源管理的重點應轉移到長期性的、著眼于企業可持續發展的能力建設，通過推行企業文化來保持企業發展的活力：

1、根據公司發展戰略、歷史使命逐步提煉出發展愿景，制定相應的人力資源戰略規劃，并從政策、制度與措施等不同層面加以具體化，為企業的發展提供充分的人才資源保障；

2、通過對行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等的總結提煉，形成企業獨特的、健康的、為廣大員工普遍認同的行為規范和工作準則，即企業文化。通過對企業各級員工的培訓，使員工認同企業的價值觀、發展愿景，并將企業行為規范和工作準則內化為自己的做事規則，把員工培養成真正的“企業人”，實現企業與員工的共同發展：

3、推動組織變革，激發創新意識，保持企業活力。大力提倡創新文化和危機教育，塑造創新型企業文化，加強創新技能培訓與開發，培養創新人才隊伍；調整用人標準，突出創新要求，積極引進具有創新才能的高級人才；完善績效考評制度，增加考評指標體系中的創新指標的權重，建立創新的職業生涯管理模式，使善于創新的人才有暢通的晉升通道。

所有成功的大型企業，都有自己獨特的企業文化。我們同樣拿海爾做例子。如果你曾經到過海爾，或者關注過海爾，你就會發現，海爾有非常獨到的企業文化。在海爾流傳著一個故事：有一位叫王俊晟的姑娘在海爾的洗衣機一分廠工作，她19歲的時候走進海爾集團，接受了3年海爾文化的洗禮。3年之后她得了白血病，就在將要離開人間的時候，她跟親人提出最后的一個愿望：最后再看一眼她所工作的海爾。王俊晟去世之后，她的家人讓靈車在海爾的大門口整整停留了15分鐘。這說明了什么呢々只有一點，那就是海爾文化的魅力讓海爾人如此熱愛這個企業!

第四階段：重生靠改革，實行“整治”

第四階段是企業發展的老年期、衰退期、老化階段，也是企業爭取重生的關鍵階段。這個時期可能會出現的情況是：企業規模開始萎縮；企業向心力減弱，離心力增強，核心人才流失，非核心崗位員工過剩；企業失去活力，內部缺乏創造性，官僚風氣濃厚，制度繁雜卻缺乏有效執行，互相推脫責任的情況經常發生，產品競爭力減弱，市場占有率和贏利能力全面下降，危機開始出現。

這一時期，企業舊有的那些管理“套路”不再適合企業的發展需要，企業正在走下坡路，必須改變過去不合理的管理機制、方式和方法。企業進入第四階段并不意味著它的生命已經走到盡頭，如果及時進行改革，企業可以“起死回生”，進入新的發展期。這時，企業的核心任務是改革，大力進行整治，人力資源管理的主要策略是，

1、配合企業內部整治，妥善裁減、安置多余人員，嚴格控制人力成本，避免人浮于事，努力提高企業運行效率；

2、加強人力資源成本控制，可實行高彈性薪酬模式適當拉大收入差距；科學控制人力開支，處處精打細算，提高成本意識；

3、調整人事政策，實行能者上，庸者下，以貢獻論英雄，吸引并留住核心人才，如有必要可尋找“空降兵”來“救火”，為企業重整、延長企業壽命、尋求企業重生創造條件。

蘋果電腦公司當年起死回生的經歷就印證了這一點。1996年，蘋果公司的銷售收入下降了17億美元，但其庫存成品的價值卻高達7億美元。一方面，公司的新產品脫銷，使電腦的分銷商感到十分被動，大量的客戶轉向了競爭對手，而另一方面，公司的其他產品卻嚴重過剩，大量的成品存貨不得不大幅度降價出售，公司處于一種無利潤銷售的狀況之中。蘋果電腦當時的股票價格已經跌至每股13美元，公司瀕于倒閉。1997年，蘋果公司請回了當初的創始人史蒂夫·喬布斯作為公司新一任領導。喬布斯上任后從康柏公司把其核心領導成員之一的逖莫菲·庫克挖到了蘋果公司，并由他負責整個公司的供應鏈系統的改革。不久，蘋果公司就在市場上投放了iMac的家用產品，并獲得了相當大的成功，蘋果電腦至此獲得新生。

無論是哪一家企業，在不同的發展階段所采取的人力資源管理策略都要和企業的發展階段相適應，才能促進企業的不斷進步和發展。但不同的企業，因其所處的行業、地域、歷史時期和社會環境不同，發展情況不能一概而論，還必須根據其具體的實際情況來進行具體分析。