非常時期人力資源管理新策略

作者簡介：

清華大學繼續(xù)教育學院特聘教授

北大大講堂簽約講師

智聯(lián)HR學院簽約講師、資深專家

CGCC管理者評價中心首席測評專家

中國商業(yè)聯(lián)合會職業(yè)經(jīng)理人研究

委員會副秘書長

國際金融危機快速席卷全球，美國華爾街五大投行頃刻之間崩盤，通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業(yè)的汽車巨頭前景也岌岌可危，包括中國投資者在內(nèi)的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。國際市場需求下降讓中國企業(yè)深感冬天的寒意。也給中國經(jīng)濟的未來蒙上了一層陰影。裁員、減薪、民工潮回流……似乎近一個時期沒有什么好消息。就像某位企業(yè)家所言：“冬天來了，但這個冬天是深圳的冬天、北京的冬天還是哈爾濱的冬天，我們不得而知?！边@充分反映了當前國內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導者的真實心態(tài)。柳傳志在2008年中國企業(yè)家年會上發(fā)言時精辟地指出了企業(yè)度過冬天的良方——調(diào)整戰(zhàn)略、苦練內(nèi)功。面對危機，人力資源部門應(yīng)該采取哪些適直的策略幫助企業(yè)順利度過這個非常時期呢?以下具體策略是筆者在北京、上海、深圳等地考察后的一些淺見，僅供企業(yè)及人力資源管理同行參考。

1、做好適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的準備

根據(jù)筆者近期的調(diào)查，外貿(mào)企業(yè)業(yè)績下滑從一年前就已經(jīng)開始了，很多制造型企業(yè)已經(jīng)通過控制產(chǎn)量來減少損失；商業(yè)企業(yè)的營業(yè)額也不同程度地下滑：隨著政府救市政策的出臺。汽車企業(yè)也在忐忑不安中觀察著國內(nèi)市場，并隨時做出小幅調(diào)整。人力資源部門必須隨時關(guān)注外部經(jīng)營環(huán)境的變化。企業(yè)面對外部經(jīng)營環(huán)境的不確定性，紛紛采取了緊縮型戰(zhàn)略，這種策略更多的是企業(yè)決策者對后市缺乏信心的表現(xiàn)。隨著社會對金融危機有了更加清晰和深入的認識，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)危機為他們帶來了前所未有的機會，所以我們能夠欣喜地看到在金融危機來臨的時候還有部分企業(yè)采取了擴張型戰(zhàn)略。無論是擴張型、緊縮型還是穩(wěn)定型的戰(zhàn)略，都是企業(yè)決策層面的選擇，而人力資源部門作為企業(yè)執(zhí)行層面的關(guān)鍵職能部門，必須為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支撐。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標實施人力資源吸納、培育與評價是人力資源部門的天職，人力資源部門在任何時刻都應(yīng)該做好適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的準備。

2、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合

我們發(fā)現(xiàn)大部分國內(nèi)企業(yè)管理相對粗放，如崗位之間職責與任務(wù)交叉現(xiàn)象突出，責任不夠明確，出現(xiàn)問題后各部門或崗位之間相互推諉扯皮的事情時有發(fā)生。這種現(xiàn)象增加了企業(yè)運營與管理的成本，并導致工作的低效率。我們建議企業(yè)從客戶導向或質(zhì)量導向出發(fā)，對當前的業(yè)務(wù)流程進行分析梳理，盡可能減少信息流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，以提升工作效率。業(yè)務(wù)流程梳理要真實地還原當前的工作秩序，通過現(xiàn)狀還原發(fā)現(xiàn)可以取消的環(huán)節(jié)，即為提高效率進行重新組合。業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合的目的是提升人力資源使用效率，最大限度地降低人力成本。

3、組織結(jié)構(gòu)扁平化

面對快速變化的市場環(huán)境，很多企業(yè)有必要實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化的初衷也是減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運轉(zhuǎn)效率，從而達到全面提升運營效率的目的。組織結(jié)構(gòu)扁平化有助于提高企業(yè)的快速反應(yīng)能力。隨著信息與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代管理者已經(jīng)具備比傳統(tǒng)管理者更強大的信息處理與決策能力，所以管理幅度可以適當擴大。同時，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合也會推動組織結(jié)構(gòu)扁平化，如果企業(yè)能夠同時開展這兩項工作，將大大提高企業(yè)抵御危機的能力。

4、構(gòu)建基于高績效的人才標準

任何企業(yè)都會將利潤最大化作為不懈追求的目標，人均利潤是利潤最大化的關(guān)鍵性指標，人均利潤水平取決于崗位任職者的勝任水平。因此，我們認為企業(yè)決策者都應(yīng)該思考一個共同的問題，如果減員10％，你的企業(yè)能否實現(xiàn)減員前的利潤水平?實現(xiàn)目標的辦法就是構(gòu)建基于高績效的人才標準。長期以來，人力資源管理更多的是從崗位角度出發(fā)考慮任職資格問題，而傳統(tǒng)工作分析強調(diào)的任職條件只是“完成工作任務(wù)所需要的基本條件”，而不是每個崗位上的績效水平優(yōu)異者所具備或體現(xiàn)的素質(zhì)特點?！巴瓿晒ぷ魅蝿?wù)所需要的基本條件”叫做任職資格，而某個崗位上的績效優(yōu)異者所獨有的素質(zhì)特點則叫做勝任素質(zhì)模型。只有從勝任素質(zhì)模型的角度來選聘、培育有能力創(chuàng)造高績效的人才，才能夠提高企業(yè)的人均利潤。所以，構(gòu)建基于高績效的人才標準是企業(yè)提高人均利潤的基本條件。

5、重視內(nèi)部競聘，加強繼任管理與崗位輪換

選拔從來都是決定企業(yè)人才管理效率的關(guān)鍵。如果我們從開始就沒有選出合適的人，那么我們只能拿出更大的成本去培養(yǎng)他，只能花費更多的精力去管理他；如果我們從開始就頗具前瞻性地選擇了很具潛力的人才，那么后續(xù)的培養(yǎng)成本與管理成本便勢必會降低。

金融危機為很多企業(yè)在外部人才招聘方面創(chuàng)造了供給條件，但筆者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，更多的企業(yè)暫時放棄了外部招聘的計劃，而更強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人才選拔。我們認為如果企業(yè)對后市的判斷不是特別明確，可以將目光放在企業(yè)內(nèi)部，因為內(nèi)部人才熟悉企業(yè)情況，進入新工作的過渡期就會很短。由于人才大多期望在企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和更多的職業(yè)成長機會，所以重視內(nèi)部選拔有助于增強人才對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。企業(yè)只要在公開、公平、公正的原則下廣泛地開展內(nèi)部競聘，就能挖掘內(nèi)部人才的潛力，構(gòu)建出富有活力的人才管理機制。繼任管理既能讓企業(yè)關(guān)鍵崗位后繼有人，也能實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展，這是縱向活力，崗位輪換能夠豐富員工的經(jīng)歷、經(jīng)驗、技術(shù)與能力，雖然沒有實現(xiàn)員工職位的上升，但大大豐富了員工的工作內(nèi)容，增進了崗位任職者之間的相互了解，為員工職業(yè)發(fā)展奠定了重要基礎(chǔ)，這是橫向活力。

6、“蓄勢待發(fā)”加強內(nèi)部培訓

蓄勢待發(fā)是指先聚集力量，等到機會成熟后再出擊。大部分企業(yè)都認為現(xiàn)在似乎并不是出擊的好時機，所以他們選擇了“蓄勢”——加強內(nèi)部培養(yǎng)工作。

提高員工勝任水平的培訓項目和領(lǐng)導力開發(fā)項目構(gòu)成了這些加強人才培養(yǎng)工作的具體內(nèi)容。某制造型企業(yè)每周只開工四天，另外的一天則為員工安排技能培訓。該企業(yè)規(guī)定，員工在培訓后接受公司統(tǒng)一考試，未能通過考試者下年度則失去與公司簽訂勞動合同的機會。此項舉措有助于持續(xù)提高員工的技能水平。我們發(fā)現(xiàn)部分高科技、房地產(chǎn)、能源、金融企業(yè)選擇了領(lǐng)導力開發(fā)的相關(guān)項目，這些企業(yè)委托大學等培訓機構(gòu)對他們的高管以及后備干部進行分期、分批的培訓，以此提高管理人員的職業(yè)素養(yǎng)和能力水平。這些企業(yè)的做法都是在為明天的騰飛儲備展翅的能量。

7、著力于內(nèi)部員工的績效改善和提升

我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都進入了休整期。這些企業(yè)在外部環(huán)境很好的時候拼命追求銷售額，他們的績效策略是將績效與薪酬緊密掛鉤，更多地發(fā)揮薪酬的激勵作用，績效管理也僅僅注重最后的結(jié)果，而缺乏對過程的關(guān)注。這種現(xiàn)實性的做法對于持續(xù)改善員工的績效水平并沒有顯著的作用。在體驗到金融危機帶來的影響后，很多睿智的管理者發(fā)現(xiàn)他們似乎應(yīng)該幫助內(nèi)部績效不佳的員工找到提升績效水平的關(guān)鍵與方法，即關(guān)注員工完成績效的過程，并在過程中對員工進行指導，幫助他們分析、反思自身不足，然后有針對性地督導他們進行改進、提高。此時，企業(yè)的績效管理策略已經(jīng)由單一的業(yè)績導向轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程與結(jié)果并重，績效評估的結(jié)果除了與薪酬掛鉤之外，還要與他們的學習改進計劃結(jié)合起來，這就是我們在績效管理中反復強調(diào)的績效改善。這些企業(yè)是明智的，因為他們深知，重新招聘一名陌生員工的風險比幫助一個熟悉員工實現(xiàn)逐步改善的風險要大得多(前提是這些老員工還有提高的潛力)。

8、調(diào)整薪酬策略，關(guān)注核心員工群體

金融危機來臨之后，很多企業(yè)取消了擴張計劃，很多員工也暫時放棄了跳槽的打算，這似乎是缺乏信心的體現(xiàn)。一些企業(yè)借此裁員、減薪，這其中有的是迫于成本壓力，也有的是“趁火打劫”。我們的建議是-通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合推動組織結(jié)構(gòu)扁平化，根據(jù)自身條件和對后市的判斷適當調(diào)整薪酬策略，而不是一味地減薪。根據(jù)二八原理，企業(yè)中20％的員工創(chuàng)造了企業(yè)80％的利潤。在這種非常時期，企業(yè)需要著重關(guān)注這20％的核心員工群體，特別要注意防范直接競爭對手“挖墻腳”。因此，企業(yè)可以考慮將通過“瘦身”釋放的能量(降低的薪酬支出)適度補充給核心員工群體，同時考慮將薪酬結(jié)構(gòu)與支付對象多元化等手段并用，以達到長期穩(wěn)定核心員工隊伍的目的。

9、進行戰(zhàn)略性裁員和結(jié)構(gòu)性裁員

在過去幾年中，中國經(jīng)濟持續(xù)高速發(fā)展，一度出現(xiàn)的“過熱”跡象導致部分企業(yè)的投資與發(fā)展計劃缺乏理性，企業(yè)快速擴張、盲目多元化的現(xiàn)象比比皆是；當金融危機降臨后，企業(yè)又缺乏必要的應(yīng)對經(jīng)驗，導致很多項目處于癱瘓狀態(tài)。此時交給人力資源部門的任務(wù)是進行戰(zhàn)略性裁員(部門或事業(yè)部被整體裁撤)，人力資源部門只有果斷地“操刀斷臂”才能避免企業(yè)的滅門之災。另外，很多中小型企業(yè)迫于生存壓力進行整體精簡，雖然主要職能部門依然保留，但相當數(shù)量的員工需要重新尋找就業(yè)機會。結(jié)構(gòu)性裁員更多的會從企業(yè)總體規(guī)模進行控制，各個職能部門的裁減比例不同，需要設(shè)定基于業(yè)績與勝任水平的裁員標準，其復雜程度要遠高于戰(zhàn)略性裁員。

10、通過貫工援助計劃(EAP)加強員工壓力疏導

2008年“5·12”汶川地震以后，心理學與管理學專家提出，災后最重要的是災區(qū)人民的“心理重建”。員工援助計劃旨在對員工的心理壓力進行有效疏導，保證員工在工作及生活過程中的心態(tài)健康。當今社會的競爭壓力越來越大，職場主流人群中，20世紀60、70、80年代的人群又存在巨大的價值觀差異，人們承受壓力水平的個體差異更大。面對這場席卷全球的金融危機和當前的工作境遇，現(xiàn)代社會的人們都經(jīng)受著前所未有的嚴峻考驗。人力資源部門需要提前考慮到這些問題，對員工可能產(chǎn)生的負面情緒做到提早發(fā)現(xiàn)、提早預防，必要時可以通過員工援助計劃對他們進行壓力疏導。

企業(yè)只有和員工共同建立信心，開展開放性溝通，創(chuàng)造一種企業(yè)與員工風雨同舟、共生共長的積極氛圍，在危機中尋找機遇，在困難面前積極應(yīng)對，才能在非常時期的競爭中立于不敗之地。