高績效文化建立正當時

阿里巴巴董事局主席馬云在“過冬令”中說“誰的準備越充分，誰就越有機會生存下去。”而軟銀董事長孫正義認為“在冬天，企業要實現兩個升級——管理升級與產業升級，才能在下一個產業爆發點到來時，抓住機會。”三流的公司在危機中苦苦煎熬，二流的公司在逆境中辛苦經營，優秀的公司則會在變革中成長和壯大。而變革，應當自高績效文化的塑造開始。

何為高績效文化

企業文化表現為一系列的價值判斷或價值主張，這些價值判斷具有內在邏輯，并且共同支撐最核心的基本價值主張。IBM前總裁郭士納也曾表示，縱覽全球企業，只有擁有高績效文化的公司，才能成為商業領域真正的贏家。這類公司的員工對公司的忠誠度普遍高，除了自己的公司他們不愿到其他任何公司工作。

所謂高績效文化，其核心價值觀必然是追求高績效的，例如IBM的力爭取勝、NOKIA的顧客滿意、GE的追求完美等等。而其他的判斷依據，如什么類型的員工屬于優秀員工、什么行為應當被獎勵等，也必然圍繞追求高績效而展開。相應的，企業的薪酬制度、員工招聘、晉升等也是以高績效為導向而進行設計的。概括起來，高績效文化就是強烈追求優異績效、強烈渴望勝利的文化。在這樣的組織文化熏陶下，員工會自發地設法提高個人能力以提升績效，組織也會依據績效對員工進行評價，員工的薪酬、獎勵、晉升均以績效為考核依據，而非領導者的主觀判斷。當高績效文化成為企業內部的共識時，其他不和諧的聲音就會被消除，企業的組織結構調整、流程優化等變革就會成為順理成章的事情，從而避免不必要的阻力。

高績效文化擁有如下六個特征，

1、清晰界定成功(或高績效)的定義

擁有高績效文化的企業會清晰地向員工傳遞組織的目標和策略，告訴員工什么是真正的成功，以及如何取得成功。同時企業的目標會通過組織架構逐級分解和轉換，形成與每位基層員工的工作息息相關的具體目標。當整個企業的員工都清楚地知道自己在企業發展中所扮演的角色并充滿激情時，成功的欲望就會變得空前高漲。同時由于方向明確，員工的工作也將變得更加有效和積極。

2、善于洞察變化和機遇，并能迅速做出反應

重要的不是變革，而是變革的速度要快，同時還要符合市場的需要。高績效文化的企業對外部環境十分關注，能夠及時了解客戶的需求和競爭對手的動向，這使得企業具有足夠的靈活性，從而能夠及時對外界的變化做出相應的反應。因此，高績效文化的企業必然是以客戶為導向的，員工的目光不是向內，而是隨時關注客戶的需求。

3、員工具有極強的責任意識和參與意識

高績效文化企業的員工具有極強的參與意識和主動性，充滿了追求勝利的沖動和對企業的責任感，也愿意為企業的績效承擔個人責任，因此員工將會自發地提出合理化建議，具有強烈的主人翁意識。同時，員工的滿意度非常高，企業的整體氛圍是積極的、進取的。這樣的企業，必然能夠為客戶帶來高品質的服務，具備極強的市場競爭力。

4、尊重員工，重視員工的成長與發展

擁有高績效文化的企業，十分重視對企業中所有員工的投資，注重對員工進行培訓，并幫助員工開發他們的潛力，促進員工的個人成長與發展。高績效文化的企業認為，只有通過員工的成長才能帶來企業能力的提升，才能在競爭中獲得勝利。因此，企業管理者必須注重對員工的指導和培育。在高績效文化企業的績效管理中，考核只是其中一個環節，更重要的是在考核過程中對員工的指導，以及在考核后進行總結和改進。

5、鼓勵并能有效管理創新

高績效文化的企業能夠有效地管理創新。他們能夠控制創新的風險，同時鼓勵員工提出新的想法。企業一方面會設置合理化建議獎，通過組建虛擬團隊、創新小組等形式激發員工的創造性：另一方面，會嚴格實施創新審核流程，設置明確的界線，以規避因盲目創新而帶來的風險。

6、溝通渠道暢通，提倡團隊精神

高績效文化的企業會建立暢通的溝通渠道，使員工能夠充分表達個人的看法和意見，從而塑造具有高度凝聚力的團隊。成員之間相互信任、互相支持，他們在決策前會充分討論，能夠提高決策質量。一旦做出決策，他們也會對決策做出承諾，為實施決策而共同努力。

怎樣建立高績效文化

從高績效文化的特征可以發現建立高績效文化的標準和途徑，

1、梳理價值觀，建立追求高績效的基本理念

企業需要梳理基本的價值觀，將所有與追求高績效沖突的理念和價值判斷進行屏蔽，并圍繞高績效文化建立新的企業文化體系。

韋爾奇在執掌通用時為通用設下了“數一數二原則”(No.1 or No.2)，凡是不能做到市場上第一或第二的企業將會被“整頓、出售或者關閉”。在這一原則的指導下，通用從市值130億美元發展到4800億美元，從美自上市公司第十位躍居全球第一。通用12個事業部成為市場上的領先者，其中9個事業部能夠單獨入選《財富500強，通用成為了世界級的領袖企業。

2、建立清晰的目標并分解到每位員工

企業應該清晰地界定什么是成功，并向員工描述實現成功的途徑和策略。對優秀的企業而言，其整體績效的衡量指標不是單純的盈利水平或銷售額，而是以績效為基礎的企業生存能力，是持續的為客戶所認可的績效創造能力。

同時，企業的整體目標應當層層分解、傳遞到每一位員工，給每一位員工建立追求的目標，使員工了解其工作將會直接影響企業的整體目標實現。有了目標作為導向，管理者就可以通過不斷授權，讓員工自發地開展工作，從而建立起相互信任的氛圍，讓員工體驗主人翁般的感覺。

3、構建有效的考核與激勵機制

在目標確立后，企業應當以目標完成與否進行考核，而摒棄主觀的、模糊的傳統考核方式，構建起以目標考核和關鍵事件考核為基礎的績效管理機制。并配套相應的激勵機制，在不斷激勵和考核中強化員工對績效的追求和對高績效文化的認同。

管理者應當認識到，為企業的“特殊”目的而人為操縱考核的結果，也許會暫時幫助管理者避免與某些職工的沖突或完成一些特定的目標，但這種有意操縱行為最終會損壞管理者和組織整體的利益。

4、加強溝通與培訓

高績效文化的建立，不是通過一次運動或短短兩三年的時間就能夠達到的，而必須通過不懈的努力，通過大量的溝通、宣傳和培訓，通過實踐加深員工的認識并逐步構建而成。因此，建立順暢的溝通渠道，利用企業的內刊、網站、會議、宣傳欄等形式加強培訓，通過各種場合和機會宣傳高績效文化，才是建立高績效文化的有效途徑。

在當前激烈的市場競爭形勢下，文化管理將成為影響力最大的HR實踐，并有望成為HR最重要的核心競爭力。HR人必須善于將企業文化與企業績效相融合，建立起符合市場需求和公司戰略的高績效企業文化體系。使企業成長為能夠順利度過“寒冬”的領跑者。