裁員“幸存者”的典型心理

受全球經濟衰退影響，好像一夜間憑空冒出來許多剩余勞動力，到處都在喊人多，裁員的“大刀”也是滿世界亂砍。由大跨國公司客客氣氣地辭退，到著名的“聯想模式”——20分鐘內馬上走人，中國企業正在醞釀或已經開始以各種各樣的方式裁員。過去，人們普遍認為幸存者會因為保住了工作而歡欣慶幸，肯定會以更大的熱情投入工作，但事實表明并非如此。由于種種原因，幸存者內心變得異常脆弱而敏感，最終決定裁員重組效果的是幸存者的表現，筆者長期從事人力資源管理和員工FAP工作，總結出裁員幸存者常見的七種典型癥狀和診斷預防措施，供同行參考。

1 傷感

某公司裁員風波剛剛平息，在公司內部網論壇上就出現了一篇題為《同事的你》的帖子，該帖模仿校園民謠《同桌的你》，引起了留任員工強烈的共鳴，一天之內員工跟帖達到500余條。

診斷：這是裁員幸存員工最普遍的一種心態，看到曾經一起“戰斗”過的同事和朋友相繼離開，考勤機上的名單越來越少，辦公室變得空蕩蕩的，內心充滿了傷感和失落。傷感是幸存員工對失去好搭檔最普遍的心理反應，對離職員工的傷感一定程度上反映了企業內員工之間良好的感情，適度的懷念是有積極意義的，它能釋放一些心理的壓力。

從企業角度來說，員工通過一些方式表達對被裁員工的懷念和傷感之情并無不妥，但有兩個方面是要值得注意的。一是要防止傷感變為對公司的不滿，二是要防止員工過度沉迷于以前的人際關系而不能適應新的工作氛圍。企業裁員結束后，可采取措施激勵員工積極參加公司的管理和決策，提高工作內容的趣味性，使工作變得富有挑戰性；同時通過組織團隊活動、小組競技游戲、企業文化活動等方式使得裁員重組后的員工重新建立起和諧的工作關系。

2 內疚

吳麗和劉連是H公司行政部同事，在工作方面兩人不分伯仲，在公司裁員風暴中，吳麗被裁員，原因是其他員工反映兩人業績都不錯，但是吳麗很少參加員工組織的業余休閑娛樂活動，被指為缺乏團隊精神，裁員后劉連通過吳麗的好友得知，吳麗業余時間要照料長期住院的親人，經濟壓力很大。得知這一情況后，劉連十分內疚，甚至建議公司收回裁員決議。

診斷：內疚感產生是因為道德感使然。心理學家發現，每一場天災人禍和戰爭過后，保全了性命的人往往會遭受“幸存者內疚”的壓力。總在想“為什么別人都死了，我卻僥幸地活了下來?”與此類似，裁員幸存者也會產生強烈的內疚感，“為什么裁掉的是他而不是我?”如果被裁者資歷、經驗和能力都比幸存者強，這種內疚感會愈加強烈。內疚感的痛苦在于，幸存者往往無法和所要表達內疚的對象進行有效的溝通，特別當對方無法聯系上時，這種內疚感就變得越發難以緩解和消除。

大多數企業裁員是剛性標準。上述案例中，如果企業裁員時執行者掌握的信息更全面一些，更人性化一點，結果可能會不一樣。即使裁員標準是剛性的，在裁員操作過程中，也是可以通過一些方式減少幸存員工的內疚感的。例如裁員后，舉辦歡送會，讓離職員工和幸存者進行充分的溝通，讓他們說出真實的想法，釋放憋在內心的委屈和內疚，這樣可以緩解幸存員工的心理壓力，沒有條件舉行歡送會的企業，也可以通過臨別談話或贈言的形式，一定程度上起到釋放內疚心理的效果。

3 虛無

常玉是公司里的傳奇人物，他的銷售案例被列為了公司的營銷典范。48歲的常玉在一次工作中因一筆不大的應收款沒有收回，公司在結構性裁員中將他辭退了。此后，公司的另外兩位元老也出現了工作消極，情緒低落的狀況，用他們的話說是辛苦一輩子，到頭來一場空，還不如公司早點將他們一起辭退，好回家抱孫子。

診斷：這是最令人感到擔憂的情感反應，其危害程度遠遠大于其他心理癥狀。看到曾經為公司打拼出生入死的員工向你道別，紛紛離去，傷感之余，“幸存者”會本能地思考工作的本質是什么，離職者這么多年的努力，最后帶著微薄的補償金走出公司大門，青春和努力換得如此下場，工作這么多年意義何在?人生的意義又在哪里?沉迷虛無的員工輕則渾渾噩噩，遇事消極，重則看破紅塵，流落“江湖”。

怎樣覺察幸存員工的虛無感呢?一般的同事被裁員對幸存者的刺激尚不足以產生這種心理感受，只有認識多年，對公司和對方都有深刻了解，且與自己相似程度較高的同事或好友被裁，才有可能產生這種感覺，正所謂兔死狐悲，裁員中如發現符合上述情況的對象，應該認真對待，可以在裁員前就裁員的意義、選擇標準進行溝通，并在裁員后跟進職業生涯輔導，無效時可咨詢專業人士。

4 不安

在某出口企業當小領導的胡欣最近天天失眠，因為經濟環境不好，前幾年還業績突飛猛進的公司突然間每況愈下。最近，公司已經出臺了多項為應對金融風暴而采取的節支措施，幾位表現不佳的同事，早已經被公司裁員。胡欣幾乎每天扳著手指算，這樣的命運什么時候會輪到自己。

對策：裁員后幸存員工的不安全感非常高，原因在于對公司的前景預期不高和自信不夠。雖然僥幸逃過一劫，但心里卻忐忑不安，誰能保證下一個不是我?裁掉的員工是解脫了，幸存者就像被判了“死緩”一樣，想到更多的是“也許事情還遠未結束”和“不幸也可能發生在我身上”。第一批裁員名單里沒有你、但在接下來的第二批、第三批裁員中你還能如此幸運嗎?內心的惶恐可見一斑。

面對這種情況，企業應采用激勵手段鼓勵員工的工作和創造熱情，幫助員工樹立新的價值觀，重新找到歸屬感。企業在裁員前，可以先運用文化攻勢，宣傳企業新的文化概念、詮釋發展藍圖。裁員結束后，可采取相應措施激勵員工積極參加公司的管理和決策，提高工作內容的趣味性，使工作變得富有挑戰性，給予員工新的發展機會。美國通用電氣公司和柯達公司在裁員后采取了鼓勵員工參與決策、團隊管理，教會員工實行自我控制和管理等類似的措施，收到了較好的效果。

5 期待

某公司在人力資源部裁員重組過程中，將人力資源部原有的績效、薪資、招聘和培訓四個中心撤銷，績效和培訓權力上移至經理，招聘和薪資管理下放，四位主管降級為普通員工，同時增設人力資源部副經理崗位，暫時空缺。重組后一段時間里員工工作都非常積極，堅持一段時間后，空缺的副經理崗位依舊無人接替，于是這三位前主管相繼提出了辭職。

診斷：裁員意味著重組，重組意味著資源的重新分配，對于幸存者來說是一個難得的機會。上司被調離了，下屬就有了升遷的機會，但期待已久的任命遲遲不來，內心充滿了期待和焦慮。類似的期待心理還有：那間向陽的辦公室空在那里，什么時候輪到我呢?這個停車位是不是屬于我了?現在一個人干兩個人的活，工資也應該漲點吧……

期待心理本身并無大的危害，但是期待落空容易產生不滿和失望，特別是裁員后工作量大的情況，有可能引發員工相繼離職的連鎖反應，企業在裁員前，應對公司的人員，辦公室資源、設備、職位等進行梳理。裁員公布后立即進行資源、設備的調整和空缺職位的人事安排，員工工作量有變化的，根據工作量和績效標準適當調整薪酬。

6 不滿

M公司因公司業務重組，裁掉了部分業績不佳的銷售人員，裁員后發現有兩位在公司工作5年以上銷售業績不錯的骨干銷售員銷售額出現了較大滑坡，但是銷售業績總體上處于中等水平，通過調查得知，他們兩位在裁員前已經找好了新的工作單位，他們希望被裁員并獲得公司數萬元補償金。公司了解情況后對他們做了安撫工作，并適當提高了骨干業務員的提成比例。

診斷：并不是所有員工都認為裁員是一場災難，那些身懷絕技的職場寵兒對被公司裁員充滿期望，因為這樣就可以在瀟灑走人的同時拿到一筆不菲的補償金，并選擇待遇更好的東家。因此，當公司裁員名單中沒有他們的名字時，他們可能會感到是因為努力工作而遭到懲罰，心中充滿了不滿。

這種情況處理不好，導致裁員的結果就是不想留下的和想留下的都沒留住。預防這種情況的出現應在裁員前做好充分的準備。公司裁員前應對本企業員工的技術能力和薪資水平在當地處于何種水平有所了解。幸存骨干員工的薪資水準應該保持在平均水平以上，同時輔之以公司戰略重組計劃和職業生涯規劃，堅定他們對于公司前景的希望。

7 不通

某民菅醫院裁員后，行政部門統計發現，員工之間的扯皮事件多了三倍，公共區域一片狼藉，藥房地上堆滿了紙箱子，一位護士說：人手少了，可病人的麻煩事越來越多，她們找不到幫手來分擔增加的工作量，因為人人都難以自保。

診斷：裁員后員工工作量加大，工作幅度擴展，工作流程發生改變，工作職責出現不明確的現象，這些會引起員工工作上的不適應。此外，由于裁員重組，會產生新的工作伙伴關系，過去緊密協作所需要的信任蕩然無存，新的工作搭檔需要一定時間的磨合。這些都會使員工產生較大心理壓力，出現工作和心理上的不適應。因此，裁員后應立即進行人力資源的整合，防止上述因素導致的員工壓力和工作效率低下出現。

一是修正工作業務流程，因裁員標準的剛性以及各種意外因素的影響，通常會出現偏離企業裁員目標的情況，如想留的人走了，想裁的人留了；加上裁員之初準備的職位及業務流程設計可能本身存在不合理和不盡人意的地方，在裁員后如能及時發現并進行修訂和改正，對提高組織運行的效率是十分必要的。二是修正崗位職責。裁員結束后，對出現減員的部門要立即更新員工的崗位說明書，明確崗位職責和績效標準，并根據工作量和質量要求相應調整員工薪酬，以減少因人數減少或新伙伴加入而出現的任務不明，相互扯皮現象。三是整合新的工作關系，可以通過團隊競技、聯誼會、集體培訓等方式，加強了解，促進良性互動。

(本文所涉及人物均為化名)