如何有效激勵知識型員工

“知識型員工”最早由彼得·德魯克提出。他認為，知識型員工是運用腦力多于體力的一群人，其工作內容是處理與分析信息，提出設計方案，通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計，給產品帶來附加價值。知識型員工既掌握先進的理論知識，又能通過自己的能力把知識轉化為財富，是企業經營的潛在驅動力。當前很多企業中的高層管理者，專業技術人員和核心業務人員都屬于知識型員工。

知識經濟時代，員工的智慧與知識體現出更高的價值，知識型員工是企業價值創造與增值的主要源泉。因此，針對知識型員工的個性特征與工作特征，企業的相關管理方式與制度必須作相應調整。

個性特征

對于知識型員工來說，他們最大的資本就是學識。長期受教育的背景，使他們在工作上具有較強的獨立性與自主性。因而他們更善于按自己的思維和工作方式來完成工作，并希望從企業中獲得更多的資源和支持，以便達到追求的目標。

出于對自己理想的實現和發展前景的強烈要求，知識型員工更加渴望一個更適合能力發展和自我實現的環境，以便更好地發揮潛能，確保自身知識資本的增值。因此，知識型員工的流動意愿普遍偏高，他們基本上沒有在某個企業終生供職的打算。因此，可以說知識型員工并不是只屬于某一個特定企業，而更是屬于那些能夠最大程度滿足他們需要的企業。

工作特征

知識型員工的工作具有較強的理念創造性和復雜的邏輯推理性，雖具有確定的程序和步驟，卻不受時間與空間的限制，自主性非常明顯。所以，知識型員工的工作進程很難被有效監控。另外，知識型員工的工作成果極大程度上依賴自身智力的投入，由于工作成果多數為無形產品，而且許多工作成果是知識型員工的集體產出，個體的勞動成果很難從集體的勞動成果中衡量出來。

如何激勵知識型員工

提供系統的培訓

通過提供持續的人力資源培訓與開發計劃，滿足員工不斷學習、更新知識的需求，提升員工的人力資本價值。知識型員工對知識和事業的不懈追求，決定了他們將不斷尋求新的學習機會和職業發展空間，如果用人單位不能夠提供員工所需的發展環境和晉升空間，他們就有可能離開尋求更好的機會。因此，企業除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應健全人才開發和培養機制，為知識型員工提供更新知識和提高技能的學習機會，使其具備終身就業的能力。

建立合理的價值分配體系

有的人簡單地認為，知識型員工的價值分配模式就是高薪，雖然不能否認高薪的誘惑力，但僅僅用高薪只能換來知識型員工對企業低層次的忠誠，并可能降低動機的總體水平。只有差異化的薪酬水平以及多元化的價值分配，才能贏得知識型員工對企業高層次的忠誠并有效激勵他們工作。

建立長期的激勵政策

知識型員工一般都是企業中的關鍵人才，替代成本比較高，企業希望他們能夠長期留在企業中工作。建立基于心理契約的長期激勵制度，可以增強企業的吸引力和凝聚力，并提高企業員工的忠誠度，最終起到穩定知識型員工的作用。長期激勵是對員工收入的時間結構進行調整，只有滿足一定工作期限的員工才可以獲得。目前比較常用的長期激勵方式有：股票期權、預期工資、補充養老保險等，企業要根據自己的發展戰略進行優化選擇。

建立有針對性的保障體系

由于知識型員工擁有知識資本，所以他們具有對企業無形價值與潛在價值的索有權。簡單而言，就是他們應分享自己勞動成果所帶來的利潤。企業一般可以采用兩類方式來實行這一點：一是分享企業經營收益的方式，如利潤分享計劃，科技成果折價入股等；二是根據產品的銷售情況計算知識型員工獎金的方式，如市場效果提成法、新增利潤提成法等。實際上。這種收益共享同時也反映了風險共擔的原則，因為知識型員工的工作收益大，同時風險也大。既然知識型員工在企業中投入的是一種知識資本，就應該同貨幣資本一樣分擔經營風險。

總之，企業應盡量為知識型員工創造自主、寬松的工作環境，在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。如實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活性。另外，企業應該鼓勵知識型員工廣泛地參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論，平等地商討組織中的重大問題，使他們感到上級主管的信任，從而感知自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。